arpcalidad

 

Cuando hablamos de mejorar procesos y servicios, al momento nos vienen a la mente palabras como “re-ingeniería de procesos”, “evaluación comparada”, “Lean”, “6 Sigma”, ISO 9004″, etc.

Es posible que puedan mejorar un proceso en concreto en un momento determinado, pero ¿mejorarán el sistema? o por el contrario ¿lo empeorarán?.

SI me has leido más veces, ya sabes cual es mi respuesta, así que déjame que te plantee algunas cuestiones:

 

• Mejorar constantemente es conocer cada vez mejor lo que necesita nuestro cliente.
• Mejorar constantemente es conocer como usa nuestro cliente el producto / servicio, ya sea bien o mal.
• Mejorar constantemente es cuestionarse todos los días como he hecho mi trabajo y como puedo mejorarlo mañana.
• Mejorar constantemente es incorporar la calidad a la fase de diseño. Una vez algo está hecho, poco se puede hacer por su calidad.
• Mejorar constantemente es trabajar en equipo.
• Mejorar constantemente no es tener un “procedimiento de mejora continua”, es posibilitar la mejora en cada actividad de la empresa, hacer de la mejora una cultura.
• Mejorar constantemente es posibilitar que mi gente tenga las condiciones óptimas para desarrollar su trabajo, no pasarme todo el día controlando.
• Mejorar constantemente es no repetir día tras día los mismos errores.
• Mejorar constantemente es dejar de apagar fuegos para trabajar sobre las causas que provocan los incendios.
• Mejorar constantemente es cuestionarme todos los días mis pensamientos.
• Mejorar constantemente es tener los procesos estables y trabajar sobre las causas comunes.
• Mejorar constantemente es ver la empresa como un sistema y analizar todas sus interrelaciones.
• Mejorar constantemente es permitir que las personas sean las protagonistas de su trabajo, que puedan decidir lo que hacen y cómo lo hacen para aportar valor al cliente. (aportación de José Mª Raventós)
• Etc..

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Un saludo.

 

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“Mejorar constantemente” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

 

Hasta hoy he escrito todos los artículos del blog, y así seguirá siendo, pero hoy voy ha hacer una excepción.

Te transcribo literalmente un artículo completo publicado en la web Deming Collaboratión.

El artículo es extenso, pero te recomiendo (si me lo permites) que lo leas entero y con calma.

 

“reproducido con permiso del Deming Collaboration,

¿Por qué Deming? ¿Por qué ahora? 2010″

W. Edwards Deming, reconocido científico y pensador sobre calidad y Management falleció en diciembre de 1993. Desde entonces, los cambios tecnológicos, la globalización y la crisis financiera han alterado radicalmente el panorama económico y político. ¿Qué posible relevancia podría tener Deming en el siglo XXI?

La respuesta es más que sobrada. Con el fracaso de las empresas, de los gobiernos y de las economías que nos rodean, se hace más evidente que nunca que necesitamos urgentemente la sabiduría de Deming. Para comprender a Deming necesitamos hacer una rápida revisión de sus contribuciones, su historia y su legado. Ningún otro pensador sobre Management, con la posible excepción de su profesor y amigo, Walter Shewhart, puede decir que ha tenido un impacto tan notable sobre tantas empresas e incluso sobre naciones enteras como él. Vamos a citar cuatro casos importantes donde Deming o Shewhart tuvieron un profundo impacto positivo sobre empresas y las naciones.

El legado sobre Management Deming-Shewhart

Caso A: A principios del siglo XX, era en la que EEUU se estaba industrializando, la calidad y el Management eran áreas de una importancia crítica. Frank Gilbreth, Frederick Taylor y Henry Ford fueron, entre otros, algunos de los nombres más  conocidos que abordaron estas cuestiones. Una gran empresa, “American Telephone and Telegraph” o AT&T, encontró que si bien tenían acceso a los mejores métodos y conocimiento de la época, éstos resultaban insuficientes. Pues cuanto más se esforzaban en conseguir que los productos producidos fueran iguales, peores eran los resultados. “Bell Laboratories” le encargó a un joven físico la solución de este problema y de ahí nacieron una serie de conceptos y herramientas que revolucionarían la calidad. En 1931 Shewhart publicó “Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados”, y con ello nació la mejora estadística de la calidad. El nombre formal de sus herramientas llegó a ser conocida como “Control Estadístico de Procesos” o SPC. Los métodos fueron adoptados ampliamente por AT&T en todo su Sistema y como resultado la compañía se convirtió en la número uno en el mundo con el más alto nivel de calidad y fiabilidad.

Walter Shewhart tenía un amigo y colega, W. Edwards Deming, que también tenía formación en física. Ambos colaboraron en el nuevo campo de la estadística y Deming se convirtió en uno de los principales expertos en control de calidad, después de Shewhart. Algo más tarde en la misma década, Deming invitó a Shewhart a dar una serie de conferencias sobre calidad en Universidad de Washington, DC. Las conferencias fueron editadas en 1939 por Deming en el libro “Método estadístico desde el punto de vista del control de la calidad”.

Caso B: Antes de la Segunda Guerra Mundial,  EE.UU. había seguido una política de aislamiento y a pesar de ello fue arrastrado a la guerra cuando fue atacado Pearl Harbor. El país tuvo que reconvertir rápidamente las plantas de fabricación para hacer grandes cantidades de material de defensa. El Departamento de Guerra puso en marcha un programa intensivo de control de calidad para ayudar a hacer esta transición. Deming fue uno de los principales expertos invitados a enseñar a los gerentes e ingenieros de las fábricas sobre los principios de control de calidad. Una de las premisas del control de calidad es que mejorando la  calidad aumenta la productividad y se reducen los costes. Una mayor calidad y una menor cantidad de problemas y defectos producen también un fabuloso incremento de la capacidad productiva. Esto es contra-intuitivo y contrario al pensamiento tradicional. Pero los resultados, aunque  increíbles, lo confirmaron. Los EE.UU. se convirtieron en la nación más productiva del planeta y la producción militar se intensificó. Al final de la guerra un refrán popular era, “la guerra la ha ganado la producción”.

Caso C: Pero después de la guerra, cuando los soldados volvieron masivamente, las empresas enseguida olvidaron las lecciones sobre calidad. Además cualquier empresa que pudiera producir tenía un mercado asegurado, especialmente porque gran parte de la capacidad productiva del resto del mundo había sido destruida. Las mejoras en la calidad se estancaron y en muchos casos volvieron atrás. En el otro extremo del Pacífico Japón estaba sufriendo las consecuencias de su derrota. Había perdido sus mercados internacionales y gran parte de los proveedores de materias primas. También tenía una merecida fama de fabricantes de productos de baja calidad. Un grupo de dirigentes japoneses empezó a pensar que el control de la calidad podría tener un efecto trascendental sobre el país y el nombre de Deming era conocido en la literatura sobre el tema. Le invitaron a dar una serie de conferencias a Managers e ingenieros japoneses tal como el había hecho antes en EEUU.

Aunque Deming aceptó, después de la primera conferencia se dio cuenta que estaba cometiendo el mismo error que había hecho en EEUU, no se estaba dirigiendo a la audiencia que él ahora sabía que iba a ser crítica- La Alta Dirección. Lo explicó a sus anfitriones que entendiendo la importancia del tema y enviaron faxes invitando a los CEOs de las principales compañías japonesas. En la primera conferencia a los altos ejecutivos Deming les explicó el alcance de sus responsabilidades. Siguió volviendo al Japón prácticamente cada año para enseñar a más personas, clarificar ideas y expandir sus enseñanzas. Los resultados fueron igualmente tan increíbles como los logrados antes en EEUU durante la Segunda Guerra Mundial. Japón pasó de ser una nación derrotada con pocos recursos y con fama de fabricar productos de mala calidad a ser una nación con reputación de producir la mejor calidad del mundo y la segunda mayor economía después de EEUU. Se convirtió en modelo de desarrollo e inspiración de otros países asiáticos.

Caso D: Los industriales japoneses fueron unos estudiantes que aprendieron demasiado bien las enseñanzas de Deming. Empezaron a dominar mercados por todo el mundo en productos diversos como radios, televisores, productos de gran consumo, motos, relojes y cámaras. En algunos casos echaron completamente fuera del mercado a firmas estadounidenses. A finales de los años 1970s se acercaban peligrosamente a los automóviles, a los semiconductores y a los ordenadores. Las empresas estadounidenses se encontraban confundidas e impotentes ante el avance japonés. Los consultores de Management estaban perdidos. El consejo de los pensadores de Management cayó en saco roto. Pero en 1980 la NBC, que estaba igualmente desconcertada, empezó a preparar un programa investigando qué habían hecho los japoneses para tener un éxito tan excepcional y poder explicarlo. Habían oído hablar de un profesor de 79 años que había estado en Japón las décadas de los años 1940s y 1950s y que había sido oficialmente reconocido por el Gobierno del Japón por su contribución a la industria japonesa. En su casa en Washington, D.C., Deming les mostró un video de 8 mm. en el que está recibiendo la máxima condecoración del Japón. En los 20 últimos minutos del programa “Si los japoneses pueden ¿Por qué nosotros no?”, mostraron a Deming.

Después de emitirse el programa, Deming recibió innumerables llamadas. Recibió contratos que completaron su agenda para 3 años. Empezó a hacer consultoría y puso en marcha su legendario seminario de 4 días para formar a directivos. Los resultados fueron tan impresionantes que se consiguió rescatar a compañías que habían llegado al límite de su desaparición. Entre otras muchas estaba Ford, Intel y Harley Davidson. La calidad, la gestión de la calidad, TQM (Calidad Total) y otros movimientos surgieron inspirándose en Deming. ISO 9000 renació de normas anteriores. Algunas de las ideas que nacieron como consecuencia del énfasis puesto en la calidad y la mejora de procesos fueron Seis Sigma. En los 90s el término Lean apareció en los EEUU como intento de replicar mejoras en la eficiencia practicados en Japón.

Deming hoy

¿Por qué Deming no es hoy más conocido y apreciado? Es una buena pregunta. Una respuesta parcial puede ser que mucha gente quiso atribuirse el mérito del increíble aumento de la productividad y de la calidad que se estaba produciendo en los EEUU en la década de los 1980s. Un ejemplo es la reingeniería. Los autores del libro “Reingeniería de la Corporación” habían observado como Ford hizo mejoras espectaculares en productividad y en algunos casos rehaciendo completamente sus procesos. En lo que puede describirse como un vulgar y vanidoso intento de atribuirse el mérito del éxito, pretendieron ignorar que desde 1980 Deming había sido consultor de Ford. Pero el libro “Reingeniería de la Corporación” fue escrito con maestría, prometía resultados ilimitados y tuvo un portentoso lanzamiento y un buen marketing.  Lamentablemente, los autores también ignoraban los principios intrincados y entrelazados que Deming enseñó. El resultado fue un fiasco predecible.

Muchas compañías gastaron millones de dólares, tal vez más, en contratar consultores siempre expertos en este nuevo fenómeno. Y el resultado fue el caos. El movimiento acabó con uno de los autores afirmando que la Reingeniería hubiera funcionado si no fuera por la condenada gente de la empresa. Pero esto no ocurrió sin antes haber causado grandes pérdidas en muchas empresas y haber creado en los empleados un estado de escepticismo. Y así sucesivamente. Otros hicieron un mejor marketing prometiendo resultados inmediatos.  Nuestra misión está en invertir esta situación y hacer que las enseñanzas de Deming sean más accesibles a más personas, pero manteniendo su integridad.

Otros factores que han ayudado a oscurecer la influencia de Deming

Desafortunadamente pocas personas comprenden sus ideas sobre Management. Lo que es peor, muchas tienen una idea equivocada de las mismas. Algunas personas, que deberían ser más inteligentes, han presentado una caricatura incorrecta e incompleta sobre la contribución de Deming al Management. Un ejemplo evidente es el libro “La Máquina que Transformó el Mundo” escrito por profesores de la MIT (Massachusetts Institute of Technology), que introdujeron y popularizaron la palabra Lean en el mundo occidental. El libro habla sobre la habilidad y el éxito de la industria japonesa en 1990, pero pasa por alto sin considerar ni mencionar para nada:

■         La devastación de la sociedad y la industria japonesa por el esfuerzo dedicado a la Segunda Guerra mundial;

■         La baja calidad que tenían los productos japoneses fabricados hasta 1950;

■         El hecho de que Deming dio conferencias y seminarios en 1950 a los altos directivos y mánagers;

■         La tremenda transformación que empezó en este año;

■         El establecimiento del Premio Deming por la gratitud de los industriales japoneses que asistieron y patrocinaron sus conferencias;

■         El subsiguiente reconocimiento a Deming, por una nación agradecida, otorgándole el mayor honor que se puede conceder a un no ciudadano, la Medalla de segundo Orden del Tesoro Sagrado, la cual explícitamente reconocía su inmensa contribución al avance en el desarrollo de la industria japonesa.

En su lugar se limita a mencionar su contribución a la introducción del Control Estadístico de Procesos, que por si sólo ya sería una gran contribución, pero  incluso en esto el libro trivializa diciendo que sólo sirve para mantener bajo control máquinas individuales – o se trata de una seria falta de conocimiento, o un intento flagrante y descortés para reducir al mínimo las contribuciones del Dr. Deming.  No se hace ninguna mención de cómo el SPC o Control Estadístico de Procesos puede ser utilizado, si se usa correctamente, para la mejora continuada, y que con ello se puede llegar, y de hecho han llegado muchas industrias japonesas, a dominar el mercado.

Uno de las peores anomalías del libro “La Máquina que Transformó el Mundo” es que la planta de automóviles con el mayor nivel de calidad no está en Japón como ellos habían pronosticado. Está en Hermosillo, México, y pertenece a Ford. Una planta en el tercer mundo venció a las mejores plantas de Japón, Alemania y EE.UU., lo que contradice su tesis. Los autores tratan de explicar este error en su pronóstico argumentando que tal vez la relación de Mazda con Ford pudiera tener algo que ver.  Esto pasa otra vez por alto el hecho de que Ford era mucho más fuerte que Mazda y era propietaria de una tercera parte de la empresa. También pasa por alto el hecho más importante,  y es que en aquel momento el único consultor de Management y Calidad en Ford era Deming.

El resultado de todo ello es que muchas personas, especialmente Managers jóvenes, reconocen que el Management occidental tal como es gestionado en la última parte del siglo XX está fallando, pero creen que centrándose en los procesos con conceptos tales como flujos, “just-in-time” (JIT) y 5S es suficiente para transformar sus empresas y salvarlas. Están equivocados.

Seis Sigma

Es una herramienta que en la actualidad (2011) se enseña y es utilizada sin el conocimiento apropiado o sin el entendimiento adecuado.  Fue un producto orgulloso de Motorola que fue adoptado con entusiasmo y promocionado por GE “General Electric”. Estas dos compañías de éxito promocionaron este método como el mejor camino hacia el éxito y los beneficios. GE generó cientos de millones de dólares en ingresos enseñando este método a otras empresas. Pero el método no funcionó muy bien para ninguna de estas empresas. La cuota de mercado de Motorola para su principal área de negocio cayó desde el 50% al 3% y ha llegado a rozar la bancarrota.  Una inversión en acciones de Motorola en el año 2000, cuando su CEO Welch estaba en lo más alto, ha supuesto una pérdida del 73% de su valor en 2010. GE hubiera hecho bancarrota en 2007 si no fuera por el rescate del gobierno de EEUU en forma de garantía.

Para muchos observadores objetivos está bastante claro que las cosas no están yendo bien, por supuesto no en EEUU, tampoco en Europa ni en Asia. Y esto no es porque nos encontramos en medio de una recesión. El auge que hubo entre 2002 y 2007 fue un auge falso construido sobre una demanda artificial creado por el Gobierno Federal de EEUU a base de generar un inmenso déficit. Esto es a lo que Deming hubiera llamado “tampering” (corrupción de un sistema): tratar de hacer las cosas mejor a base de hacer ajustes; en este caso ajustes para cambiar la demanda económica global. Este sistema solo conduce al sufrimiento.

Aunque algunas empresas y algunas personas lo han hecho bien, el americano medio ha empeorado en los últimos 10 años, y muchos en los últimos 20 años. Los indicadores económicos han sido adecuadamente ajustados. Si hiciéramos comparaciones equivalentes con el pasado encontraríamos que las cosas están mucho peor de lo que indican las estadísticas. En la recesión de 2008 se dieron unas cifras de desempleo ajustadas del 10%, comparado con unos datos de más del 10% en la recesión de 1980. Pero si contabilizásemos en desempleo de la misma manera que se contabilizaba en 1980 nos encontraríamos con una cifra del 14%. Sumémosle el subempleo y la cifra está más cerca del 20%. Uno de cada 5 estadounidenses no puede encontrar el empleo adecuado o suficiente trabajo.

Aunque las compañías dicen estar en una posición fuerte, incluso las más grandes como GE se apoyan en su deuda y el apalancamiento financiero, colocándose en una situación de riesgo por muerte súbita si la situación da un cambio rápido.

Existen tres áreas principales en las que la sabiduría de Deming, conocida como Conocimiento Profundo, hacen falta más que nunca: educación, Management y economía.

Educación

En educación, la administración Obama, al igual que anteriormente la de Busch, está animando a las escuelas a premiar de forma individual a los profesores con mejores salarios en base a los resultados que sus estudiantes obtienen en tests estandarizados. Esto viola varios de los principios de Deming:

■         Asume que los resultados de un maestro se basan en trabajar más duro, sin embargo, en todas las organizaciones casi todo el mundo está tratando de trabajar al máximo. Los mayores esfuerzos no ayudarán. [i]

■         Más del 85% de los resultados de un estudiante son debidos al sistema. Y el sistema incluye administrativos, coordinadores, jefes de estudio, el sistema de formación y entrenamiento de los maestros, padres y asociaciones, así como a los propios maestros. Algunas escuelas han experimentado mejoras espectaculares en los resultados de sus estudiantes. En todas estas escuelas los maestros han recibido mucho más apoyo, asesoría y entrenamiento; haciendo que se sientan como profesionales. Son animados a desarrollarse y a mejorar. Deming ya hace 60 años identificó el orgullo de los empleados y la satisfacción en el trabajo como factores clave y determinantes de la calidad en cualquier tipo de organización.

■         Estableciendo objetivos o metas que están fuera de la capacidad del sistema, en este caso puntuaciones más altas; se está pidiendo a maestros y administradores que distorsionen el sistema. Estableciendo objetivos y cuotas no harán que nuestro sistema escolar mejore. Es cierto que estableciendo estos objetivos hará que se alcancen, pero ¿A qué coste?  Las personas pueden ser muy creativas para alcanzar sus objetivos. Así, las escuelas que tienen un objetivo de un nivel más alto, de lo que el sistema actual puede alcanzar, transferirán estudiantes a otras escuelas, los reclasificarán como que han dejado el sistema escolar, pura y simple mentira para alcanzar sus metas. Otras opciones para lograr los objetivos pueden ser graduar a estudiantes sin estar suficientemente preparados. Crear tests cada vez más y más fáciles.  Así los colegios superiores y universidades encontrarán sus clases entrantes que cada vez  tienen habilidades más y más pobres. A menudo los estudiantes de nuevo ingreso en las universidades y en los colegios superiores no pueden escribir una frase coherente.

■         Con este sistema la tentación y presión para que los estudiantes engañen es inmensa. Una encuesta encontró que el 97% de los estudiantes había hecho trampa en alguna u otra forma. Como se puede imaginar, llegan a ser muy buenos en ello y esto se traslada a la vida profesional. Este sistema crea estudiantes robot que no pueden pensar pero que pueden focalizarse en objetivos de corto plazo. Son buenos en hacer tests y trampas. Esto ha estado pasando en los últimos 20 años y la tendencia se aceleró con el programa federal “Que Ningún Niño se Quede Atrás”. Hemos creado una generación de jóvenes con valores perversos. Estos estudiantes de “alto rendimiento” gestionan ahora nuestras corporaciones y nuestros bancos.  Nadie debería sorprenderse, con las condiciones de nuestras escuelas, en que las trampas y la consecución de números esté tan arraigada en gran parte de la cultura corporativa. Los resultados son fallos inevitables en la calidad de las empresas y en la integridad de las personas como hemos visto en tantas empresas en los últimos tiempos, como por ejemplo los grandes bancos, Johnson & Johnson y Glaxo, entre otros muchos.

■         Además, puesto que la escuela es un sistema y parte de un sistema mayor, cumple con la dinámica de sistemas.  Al trabajar para objetivos artificiales tales como las puntuaciones, se distorsiona el sistema. Esto conduce a estudiantes que se gradúan pero que no pueden escribir una frase o estudiantes que son muy buenos en hacer tests pero en cambio no saben pensar. También conduce a maestros que son muy buenos maestros pero que se desaniman, o incluso son despedidos porque no supieron mentir sobre sus resultados u obtuvieron unos resultados pobres por azar, la suerte del sorteo. Puede ser que sus estudiantes tuvieran un mal día. El test del año pasado pudo haber sido más fácil para estos estudiantes. Cualquier proceso, y ello incluye los test, tiene una gran variación. El mismo test realizado en días diferentes a los mismos estudiantes puede tener resultados muy diferentes.

■         Otro punto, la última lección de un hombre que murió hace apenas 17 años es que los maestros pueden y deben aprender. Aprender significa formación y entrenamiento. Entrenamiento es lo que hace falta para hacer el trabajo de cada día. No es solamente aprender más sobre la materia en cuestión tal como Historia o Matemáticas. Debe incluir las habilidades para enseñar, tales como preparar y organizar las clases, descomponer ideas en partes más pequeñas, empatía con la clase para comprenderla incluso cuando no se dice nada.

■         Es increíble que a los entrenadores de deporte en las universidades se les paguen cientos de miles de dólares, incluso millones de dólares. Nadie en su juicio puede creer que se puede enviar a un grupo de atletas al campo, no importa lo grande que sea u talento, esperando que ganen. De hecho lo que se puede esperar es que sean derrotados si van contra un equipo debidamente entrenado. El trabajo de un entrenador es preparar a  cada jugador para que dé lo mejor de si mismo y lograr que jueguen como un equipo.  De la misma manera el trabajo de un director de orquesta es lograr que cada músico dé lo mejor de si mismo como parte de la orquesta. Si cada uno juega como si estuviera solo, sin harmonía, la orquesta falla. A pesar de ello esperamos que cada profesor dé lo mejor de si mismo en solitario sin entrenamiento alguno. Algunos aprenderán razonablemente por su cuenta mientras otros no podrán. Pero incluso aquellos que aprenden razonablemente bien por su cuenta lo harían mejor y más a fondo con un entrenador. Un sistema escolar que entrena regularmente a sus maestros en sus habilidades para enseñar, para tener empatía y otras habilidades relacionadas, así como en las materias de estudio en cuestión rendirá mejor que otro que no lo hace. En lugar de despedir a profesores con buena predisposición deberíamos desarrollarlos a sobresalir.

Michelle Rhee es una mujer joven, muy fotogénica, atractiva y seria que fue canciller del Sistema Público de Enseñanza de Washington D.C.  Con su mejor intención hizo un esfuerzo concienzudo y concertado para mejorar el sistema escolar. Hizo cosas buenas, algunas de ellas impopulares. Cerró escuelas medio vacías y consecuentemente redujo los costes fijos del sistema escolar. Esto le permitió reasignar fondos que antes se gastaban en electricidad y calefacción a nuevos profesores de tal forma que cada escuela pudiera tener un bibliotecario, un profesor de arte y otro de educación especial.

Pero cayó en la trampa de culpar a los maestros por los problemas de todo el sistema. Despidió a cientos de maestros. ¿Quién los reemplazará? Ahora el distrito debe salir al mercado a buscar nuevos maestros y las probabilidades de que sean mejores que los anteriores son solo del 50%. De hecho el rendimiento de los maestros se debe al azar, lo que quiere decir que las causas son sistémicas y en consecuencia están fuera de su control, consecuentemente contratando nuevos maestros sólo hará que empeorar el sistema.  Los nuevos maestros tendrán que volver a aprender los entresijos de este sistema, el entorno, a los padres y a otros maestros. Pero los resultados de los estudiantes no mejorarán en absoluto. No tiene sentido creer que se pueden cambiar los resultados de un sistema simplemente cambiando algunas de las personas que trabajan en el sistema.

A pesar de la buena intención de la Sra. Rhee, a menos que empiece a gestionar otra manera muy diferente, los resultados fallarán. Ella puede ser por su parte una gran maestra (o tal vez no ya que esto no está demostrado), pero esto no la hace una buena líder de otros maestros. Afirmó que la característica más importante de su trabajo es la valentía, específicamente la valentía de su jefe el alcalde de Washington D.C., el hombre que la contrató y la apoyó hasta el final. Pero está equivocada. La cualidad más importante, la cualidad esencial que se necesita para transformar una organización es conocimiento, para ser más específico el Sistema de Conocimiento Profundo de Deming. Este conocimiento la guiaría para entender como funcionan las organizaciones, como las personas trabajan mejor y como interactúan para obtener los mejores resultados para todos, tanto para los estudiantes, como para los padres, los maestros y la sociedad.

Management

Jack Welch fue el CEO (Chief Executive Officer) más célebre de GE “General Electric” desde 1981 hasta 2001. Durante su presidencia instituyó varias ideas de Management que han estado fuertemente relacionadas con él y que han influido en muchos otros. Estableció objetivos para cada Mánager en cada uno de los negocios de GE, generalmente buscando un incremento del 15% de los beneficios año tras año. Estableció que cada año se despidieran al 10% de los Mánagers con peores resultados. Adoptó un arma secreta, Seis Sigma, una herramienta estadística con la intención de mejorar las operaciones y los beneficios de cada año. GE se convirtió en la compañía con mayor valor en el mercado de valores de EEUU y posiblemente del mundo. La revista Fortune[ii] lo declaró en 1999 el “Manager del Siglo”.

Es natural que otras empresas intentaran emular a Welch dado su aparente éxito. Otras compañías han adoptado con fuerza el establecimiento de objetivos. Una escuela enseña la metodología de Welch de despedir al 10% y Seis Sigma se puso de moda entre los Mánagers estadounidenses, eclipsando a otras herramientas de mejora de procesos y sistemas. Deming advirtió seriamente sobre los riesgos de estas tres teorías. La dirección por objetivos, al igual que la dirección por metas específicas, distorsiona el sistema y crea muchos más problemas. Despedir el 10% de cada grupo es una locura y Seis Sigma en la forma en que Welch lo practicó es una llamada al fracaso. Como Deming dijo es posible tener cero defectos y cero clientes.

El Legado de Welch

Veamos lo bien que se ha mantenido el legado de Welch. Si cuando Welch estaba en lo más alto de su fama en el 2000 y Seis Sigma había sido ya adoptado en toda la empresa, hubiéramos invertido en GE, hubiéramos perdido por encima del 70% del valor de la inversión. Poco después de acceder su sucesor Jeffrey Immelt al cargo de CEO, vendió una de sus grandes sucursales, su empresa de seguros, a otra importante compañía de seguros. Cuando el comprador miró por encima los libros financieros durante las diligencias del proceso, observó que GE había mantenido reservas a un nivel extraordinariamente bajo que habían hecho crecer los beneficios artificialmente durante la última década. Para que la venta se pudiera llevar a cabo las reservas se tuvieron que aumentar dramáticamente. GE tuvo que poner mucho más capital en la sucursal de seguros y los resultados de los últimos años tuvieron que ser recalculados. En lugar de un crecimiento de los beneficios de un 15% anual tal como Welch había declarado, realmente habían bajado o en algún caso se habían mantenido en los últimos cinco años de permanencia de Welch. Cuando Jack Welch necesitaba beneficios adicionales los obtenía por el viejo método –recurría a la alquimia financiera. Los excelentes resultados eran ilusorios. Ocurrió lo que Deming predijo.

Pero esto era solamente la punta del iceberg. Immelt se vio forzado a admitir que Seis Sigma no funcionaba, con lo que recurrió al viejo truco de enmascarar la verdad. La renombró Lean Seis Sigma. Ahora decenas de miles de Mánagers y consultores están propagando y haciendo mucho daño con una nueva palabra.

Pero incluso esto subestima la magnitud del daño. Lo que era evidente para los analistas financieros competentes, aunque no para muchos Mánagers, consultores y el público en general, era que Welch estaba peligrosamente aumentando la deuda, el apalancamiento financiero y el riesgo. Es fácil aumentar los beneficios si tienes capacidad de endeudamiento; simplemente cógelo prestado a corto plazo y préstalo a largo plazo con un interés mayor. Deming ya declaró que cualquiera puede aumentar los beneficios a corto plazo. Pero haciéndolo se puede destruir una compañía. El problema surge cuando los intereses a corto plazo suben precipitadamente o cuando simplemente deja de haber fondos disponibles.  Y si los activos financieros de la empresa, tales como los préstamos comerciales sobre bienes son cuestionables, los resultados pueden ser devastadores. Esto es exactamente lo que le ocurrió a la todopoderosa GE en la crisis financiera de 2007. Hubiera entrado forzosamente en bancarrota si no fuera por la generosidad del Gobierno Federal que garantizó sus préstamos comerciales.

Seis Sigma y la Compañía Home Depot

Sólo como un ejemplo del daño que puede hacer, Robert Nardelli, uno de los lugartenientes de Welch. Un hombre que se había encargado de los números, pero que en GE perdió en la carrera por convertirse en CEO. Sin embargo fue contratado para ser el CEO de Home Depot. Mientras el gestionaba las cifras financieras y los beneficios parecían aumentar, la calidad cayó y los clientes se fueron. Fue despedido pero mantuvo su compensación de 200 millones de dólares.

Seis Sigma en Motorola

Otra compañía de éxito era Motorola que declaraba ser la inventora de Seis Sigma.  A finales de los 80s declaraba haber ahorrado más de 18 billones de dólares gracias al programa Seis Sigma. De la misma forma que sus ahorros crecieron, su cuota de mercado se desplomó. La cuota de mercado para su producto principal, los teléfonos móviles cayó del 50% al 3% en 2010.  Estuvieron cerca de la bancarrota y la compañía fue dividida en dos partes. La división de teléfonos móviles, antes la joya de la corona, fue comprada por otra empresa por el potencial de su marca Motorola.

Seis Sigma en Nortel

Otra compañía orgullosa de haber adoptado y tener experiencia en el modelo Seis Sigma es Nortel, anteriormente conocida como Northern Telecom. Hace tiempo era una compañía muy respetada con productos de alta calidad y empleados altamente motivados, pero la adopción del modelo Seis Sigma y los peores principios del Management occidental que parecen ir de la mano hicieron caer la empresa. En este caso no se logró evitar la bancarrota y la compañía fue liquidada. Un año antes de la liquidación tuve una conversación con un conocido, un Mánager de Nortel que acababa de recibir el Cinturón Negro de Seis Sigma. Estaba emocionado de cómo él podría utilizar las herramientas estadísticas para eliminar los problemas de su empresa. Pensé que el comentario era ridículo. Era como si un cajero del Citibank estuviera tratando de salvar el banco después de los errores multimillonarios de la alta dirección. Deming declaró en términos que no dan lugar a duda que “La calidad se hace en la Junta de Dirección”. Esto es básico y rudimentario. La ignorancia de las ideas de Deming entre las personas que utilizan el modelo Seis Sigma es palpable y patética. Esta ignorancia es la que hará que Seis Sigma falle y continúe fallando.

Si el modelo Seis Sigma fuera tan potente, ¿Dónde están las historias de éxito para apoyarlo? ¿Por qué es tan popular? Una posible respuesta a la segunda pregunta es debido al éxito declarado por Jack Welch. Sus éxitos eran publicados en la página principal de todos los periódicos en grandes titulares, mientras que las correcciones y los apalancamientos financieros aparecían en las páginas secundarias. Para ser más exacto, los hechos fueron conocidos por los profesionales más sofisticados que hace tiempo huyeron de las acciones de GE. Pero los menos sofisticados se han quedado con la ilusión del éxito. Por eso decimos que el estilo predominante de Management ha demostrado ser insuficiente. Más exactamente,  el Management occidental tal como se practica actualmente, ha fracasado. Si Estados Unidos y Occidente siguen por este camino los resultados serán aún peores.

Mientras tanto otras empresas que escucharon a Deming y no han seguido la moda Seis Sigma han seguido prosperando. Entre otras muchas algunas de estas empresas son Harley Davidson, Colgate Palmolive, Intel, Toyota y Honda.

Seis Sigma y la Mejora de Procesos

Seis Sigma es un intento de mejora de procesos que se afianzó en la década de los 1980s cuando las empresas estadounidenses estaban siendo sistemáticamente cuestionadas y superadas por el gigante japonés. La industria japonesa, habiendo sido entrenada por Deming y sus discípulos japoneses, conocían la importancia de la calidad y como lograrla. Pero en lugar de adoptar el Control Estadístico de Procesos (SPC) y las herramientas simples, eficientes y efectivas desarrolladas hace más de 50 años por los estadísticos japoneses, estadounidenses y los Mánagers, algunas compañías querían su propia versión. Ellos querían algo nuevo, algo propio. Si bien esto era comprensible fue un costoso error.

El control estadístico de procesos SPC tal como Deming lo enseñó, iba acompañado de su filosofía, que incluía sus 14 Principios, del “Experimento de las cuentas rojas “The Red Beads Experiment” y otras lecciones que contradecían los principios del Management occidental. Pero demasiados directivos y profesores de escuelas de negocio no quisieron cambiar sus antiguas creencias. Sólo querían la última y nueva herramienta, la solución instantánea a cualquier problema. En tanto no quisieron ponerse al día para entender realmente los principios, lo cual cuesta un esfuerzo, crearon un monstruo. Aunque utilizaron herramientas como SPC y otros métodos adecuados, su comprensión era demasiado superficial y consecuentemente el fracaso estaba garantizado.

SPC había sido enseñado a las empresas de EE.UU. durante la Segunda Guerra Mundial, bajo un programa de choque patrocinado por el Departamento de Guerra. Fue un factor clave que condujo a una fabulosa mejora de la calidad y de los resultados. Lo que hizo aún más sorprendente la transformación espectacular de una economía en tiempos de guerra fue que toda una población nueva de trabajadores, sin ninguna experiencia anterior, entraron en la fuerza de trabajo para la producción -las mujeres. Con una gran parte de los hombres en la guerra había escasez de trabajadores, con lo que las mujeres se incorporaron a las empresas en grandes cantidades.

Con el éxito sorprendente de la calidad en los EE.UU. durante la guerra, uno hubiera esperado de la industria aprovechar y construir sobre esta base después de la guerra, pero no fue así. En su lugar, tan pronto como la presión por la calidad y la producción eficiente terminó, la calidad fue olvidada. Los soldados que retornaban de la guerra venían con ahorros y la estructura productiva de EEUU era la única que había salido ilesa de la guerra. Cualquiera que pudiera producir podía vender su producto sin problemas. Deming y otros expertos en calidad se sintieron decepcionados por este giro de los acontecimientos. Una razón para este comportamiento es que la comprensión de la calidad y sus herramientas no había profundizado suficientemente.  Los gráficos de control fueron utilizados por personas sin el adecuado conocimiento como solución para todo. Se utilizaron en situaciones para las que no eran la herramienta apropiada.  Y a la alta dirección no se les había enseñado ni la importancia de la calidad ni porqué era un arma estratégica de gran alcance. La calidad, utilizada adecuadamente, desarrolla clientes leales, baja los costes e incrementa la capacidad productiva. El resultado es mayores ingresos y rentabilidad. Se trata de un ciclo virtuoso que fluye en un único sentido, desde la mejora de la calidad a la satisfacción de los clientes, la reducción de costes y la rentabilidad. Pero los intentos de reducir costes no mejoran la calidad y suelen llevar a clientes insatisfechos. Lo mismo ocurre con los intentos de gestionar beneficios ya sea con mayores precios o forzando las ventas. Al final los clientes se hartan y se van.

Mientras algunos Managers escucharon a Deming cuando vivía, otros prefirieron no escucharle. Pretendían seguir con sus viejas ideas y sólo utilizar las nuevas herramientas. Éste es un gran error. Aunque las herramientas son potentes la gran diferencia la hace la forma pensar que tiene el Management detrás de ellas.

¿Por qué Seis Sigma es inadecuado y en qué forma es contario a la calidad? Nos ayudará una lista de las diferencias:

1. Calidad Externa vs. Calidad Interna

Ciertamente trabajar en los procesos internos de una empresa puede ayudar a reducir los costes y a mejorar la productividad. Pero puede tener un efecto en la calidad externa, es decir, en la percepción que tiene el cliente. Si bien es cierto que la calidad interna y la mejora de los procesos es una parte importante de la calidad, es sólo una parte. El propósito final debe ser satisfacer y agradar a los clientes.

Se debe hacer un gran esfuerzo en entender como es utilizado por los clientes un producto y de esta forma adecuarlo al cliente. Esto puede significar un proceso de rediseño continuado del producto o del servicio. Ésta es una parte esencial de una gestión de la calidad. Es posible hacer un producto sin ni problemas ni defectos, pero si el cliente se inclina por otra opción no tendrás ni defectos ni clientes.

De hecho habría que tener dos ciclos PDSA en una empresa. Uno es el rediseño y mejora constante de un producto, el otro es la mejora constante de los procesos. Las herramientas utilizadas en cada caso son diferentes. Para rediseñar un producto se pueden utilizar encuestas, “focus groups”, información del departamento de atención al cliente, trabajos de campo y otras cosas. En la mejora de procesos hay muchas herramientas como el SPC para hacer que los procesos sean eficientes, con gran calidad y productividad.

2. La mejora incremental no es suficiente. También es necesaria la innovación

Cualquier producto, por muy bueno que sea, puede mejorar incrementalmente sólo hasta cierto límite. De hecho Deming dijo que había cuatro formas de mejorar: mejorar el proceso, innovar el proceso, mejorar el producto e innovar el producto. Podríamos añadir que también existen revoluciones tanto en el producto como en el proceso, que es cuando el cambio es tan extremo que se crea una nueva categoría de producto o un nuevo sector industrial. Estas formas adicionales de mejora son muy importantes en la viabilidad a largo plazo de una empresa y de la sociedad. Seis Sigma no hace ninguna referencia a ninguna de estas formas y las ideas de Welch eliminan la creatividad.  Para que todos estos tipos de mejora se produzcan con regularidad, las personas de la organización necesitan la confianza necesaria que se les permita aflorar nuevas ideas. Una empresa debe no sólo tolerar, si no que debe animar para que salgan nuevas ideas. Por supuesto abran fracasos en el proceso de experimentar cosas nuevas. Las personas necesitan poder disentir y experimentar sin que ello afecte al bienestar de sus familias. Despidiendo al 10% supuestamente más malo se elimina cualquier posibilidad de disentir, se elimina la creatividad y la experimentación.

La misión de Deming era reestablecer al individuo. Pero ¿Qué es lo que mata al individuo y genera temor? Es el establecimiento de objetivos estrictos y sin sentido, tal como hizo Jack Welch. Es despedir el 10% más alejado de estos objetivos. Esto es así especialmente en empresas relativamente estables, con un buen sistema de contratación y con procesos estables. En una empresa estable la variación de empleado a empleado y de año a año es debida al azar, es inherente al sistema y fuera del control de ningún individuo. Por consiguiente uno podría trabajar tan duro como se quiera y a pesar de ello caer dentro del cupo del 10%. Por lo tanto se debe dedicar mucha energía a manipular los números en lugar de dedicarla a mejorar.

3. Los objetivos por si mismos, especialmente numéricos, ajustados y exigentes son improductivos

Destruyen la calidad, la satisfacción de los clientes y a largo plazo la salud de la empresa. ¡Caramba! lo Vd. dice, es justamente lo contrario de lo que algunos grandes Managers explican en sus transparencias. Debemos estar bromeando. Aquellas personas que presionan con objetivos exigentes y ajustados puede que hayan vivido una situación en la que un año, una empresa o una persona, haya alcanzado o se haya acercado mucho a su consecución. Y este ejemplo único les sirve para ir explicándolo en cualquier sitio. Pero por cada caso en que un objetivo es alcanzado hay muchos más en que la empresa queda descorazonada y rota.

4. El daño producido por los objetivos que se han alcanzado

Pero el daño real se da en aquellas empresas en que se logra alcanzar los objetivos. Estos son los grandes perdedores. La vida, la vida real, no la vida de imaginaria de los Mánagers que viven en el mundo de fantasía compuesto por las cifras contables, varía considerablemente. Cualquiera que afirme que los beneficios se han incrementado exactamente en un 15% años tras año miente. El mundo no funciona de esta manera. Pero es posible mostrar este tipo de ganancias manipulando las cifras, por medio de juegos, disfrazando los números contables, cancelando importantes programas que afectan a los beneficios de hoy, mintiendo o adoptando medidas que perjudican a la empresa de alguna manera fundamental.

Esto se puede llevar a cabo durante algún tiempo si el Manager es lo suficientemente hábil en manipular cifras, Piense en Enron que durante cerca de una década era adorada como una empresa innovadora; World Com que llegó a ser un referente en la industria de las telecomunicaciones; Citibank que era reconocida como una máquina de hacer dinero. Todas estas empresas encontraron una muerte rápida cuando sus juegos contables fueron descubiertos, a excepción de Citibank que fue rescatado por el Gobierno conjuntamente con GE.

Cuando una empresa promociona a aquellos que son adeptos al juego de alcanzar objetivos y descartan a aquellos que son honestos y están interesados en la mejora a largo plazo y en la productividad, la compañía alcanza un punto de no retorno. Como si de un juego se tratase, el Manager que está al mando, cuando se exponen los problemas es culpado por todos ellos.

5. El éxito en bajar los costes medibles puede hacer subir el coste global

Motorola declaró haber bajado los costes en 18 billones de dólares. Si lo hubiera mantenido más  tiempo hubiera alcanzado costes negativos. Es muy fácil reducir un coste tal como los materiales. Hazlo lo suficiente y podrás declarar unas importantes reducciones de costes. Pero mientras los materiales pueden haber bajado, el coste de la mano de obra, de la energía y otros que no se medían al no formar parte del proyecto pueden haber subido. Incluso podría ocurrir que la subida de costes se produjera en el mismo departamento donde se ha logrado la reducción.

6. Bajando costes en un departamento puede incrementarse en otros

Incluso si el proyecto consiste en bajar los costes de un departamento y se tiene éxito, el resultado puede ser una pura  ilusión. Cualquier proyecto de reducción de costes es como una aspiradora que probablemente hará aumentar los costes en otros departamentos. El departamento de tratamientos térmicos, responsable del temple de las piezas puede reducir costes simplemente reduciendo unos pocos grados la temperatura de los hornos, pero muy probablemente esto dé problemas a los departamentos que hay más al final del flujo, responsables del rectificado y acabado final, que  aumentarán las pérdidas por chatarra y otros desperdicios alargándose el tiempo necesario para producir una pieza correcta.

7. Reduciendo los costes en un departamento e incluso de toda la empresa puede reducir la calidad

Si como resultado la calidad baja y el cliente lo nota, la empresa pagará el coste final, la pérdida de clientes.  Por esta razón uno de los 14 Principio de Deming es romper la barrera entre departamentos. Dada la naturaleza interactiva de una empresa, su apreciación como sistema en la terminología de Deming, un pequeño cambio hecho independientemente (sin información ni medición de sus efectos en otras partes de la empresa) puede incrementar los costes o aún peor, deteriorar la calidad. Si no se considera a la empresa como un sistema, cualquier esfuerzo, ya sea en reducir costes o mejorar un proceso conduce a empeorar la calidad desde la perspectiva de los clientes. Aunque en unos departamentos estén casi seguros de mejorar la calidad, su efecto global podría muy bien conducir a una bajada de la calidad y a una subida en el precio a pesar de que grandes cantidades de información confirmen que los costes se han reducido en las áreas que eran objetivo del proyecto. Pero lo peor de todo es que la calidad sufrirá y los clientes también.

Deming es la única persona que conocemos, con la posible excepción de Shewhart, que puede declarar haber sido la fuerza intelectual detrás de la transformación de muchas compañías, todas al mismo tiempo e incluso naciones enteras. Creemos que su filosofía del Management es más rigurosa, más completa y más potente que ninguna otra. Es razonable preguntar porqué. ¿Cómo es posible que una sola persona pueda superar  con un margen tan amplio a todos los pensadores sobre Management?  Para entenderlo debemos repasar otra vez la historia. Cuando Deming, en los años 1920s, era un candidato de doctorado en la Universidad de Yale, ingresó en AT&T donde conoció a Walter Shewhart de los Laboratorios Bell, el laboratorio de investigación más relevante del mundo. Shewhart, al igual que Deming, tenía formación en Física. Como científico Shewhart conocía la importancia de la verificación empírica. Entendió que cualquier cosa que desarrollase tenía que funcionar, funcionar bien y bajo cualquier tipo de condiciones.

Tenía acceso a los recursos de los Laboratorios Bell y también a las operaciones de AT&T, que a pesar de ser un gigante tenía una de las mayores y más eficientes operaciones de fabricación del mundo. De hecho fueron los problemas que estaban teniendo las operaciones de fabricación para producir productos uniformes lo que  estimuló a la corporación en su investigación.  Shewhart desarrolló métodos estadísticos para solucionar este problema. Lo comprobó una y otra vez. Cuando sus ideas estuvieron finalmente desarrolladas  pudo probarlas en la práctica en uno de los mejores entornos de fabricación del mundo. A diferencia de otras teorías desarrolladas en una oficina, las ideas de Shewhart sobre calidad y SPC tenían que funcionar. Fueron así verificadas y vueltas a verificar hasta que finalmente fueron empleadas en un entorno industrial en donde se observaron y se hicieron nuevas comprobaciones. Entonces fueron introducidas ampliamente en toda compañía, y AT&T que ya era un éxito se superó a si misma y llegó a alcanzar la mayor e inigualable reputación de calidad. [iii]

Deming resultó beneficiado de esta asociación e hizo sus propias contribuciones.  A pesar que una vez doctorado Deming no siguió trabajando para AT&T, él y Shewhart siguieron siendo colegas y mantuvieron una gran amistad. Deming fue el editor del segundo libro de Shewhart. El libro está basado en cuatro conferencias que Shewhart dio a petición de Deming en la Escuela de Agricultura de EEUU. Por supuesto la colaboración entre Shewhart y Deming fue el primer Deming Collaboration.  También contribuyeron otros científicos y estadísticos. A diferencia de  otras metodologías sobre la mejora de procesos y de ideas sobre el Management, el enfoque de Shewhart Deming recibió contribuciones de otros y fue ampliamente verificado.

Un avance en el entendimiento

Hacia el 1950 cuando Deming fue invitado a dar sus conferencias en Japón, pensó inicialmente en darlas  sobre las mismas áreas que había dado en el programa de emergencia sobre el control de la calidad que dio durante la Segunda Guerra Mundial. La idea general es que se necesitan 10 años de experiencia o participación activa para ser un experto. Pero por esta época él ya tenía más de 20 años de experiencia en calidad y Management. Era uno de los fundadores de este campo y había trabajado junto al fundador de la estadística de calidad. Él era pues mucho más que un experto. Cuando estaba dando su conferencia inicial a estadísticos y Mánager se dio cuenta que para que estas ideas prosperaran y se afianzaran era necesario dirigirse al alto Management, a los máximos directivos del país. Esta conclusión se desarrolló durante muchos años en su mente debido a que a pesar del gran éxito de la calidad durante la guerra fue inmediatamente olvidada y su aplicación rechazada por las empresas estadounidenses una vez la guerra había acabado.

Sus conferencias en Japón dirigidas a la alta dirección fueron un éxito rotundo y Japón se transformó, dejando de ser una nación pobre devastada por la guerra para convertirse en un importante exportador, un líder en tecnología, una nación con un nivel sin precedentes en la calidad en todos los aspectos de la sociedad y la segunda economía más grande el mundo a pesar de tener una superficie no más grande que California. Japón, con la creación del Premio Deming, se convirtió en una fuente generadora de la nueva teoría y sus aplicaciones con muchos estadísticos, ingenieros y Managers contribuyendo activamente en la mejora de la calidad. De hecho podríamos llamar a esto el segundo Deming Collaboration.

Cuando Deming fue redescubierto en 1980 en los EEUU tenía ya 50 años de práctica. Era un tesoro nacional. Entre otras muchas compañías que adoptaron sus ideas estaban Harley Davidson, Colgate Palmolive, Intel, Proctor & Gamble, Ford y Wal-Mart. A pesar de que algunas compañías se dieron cuenta de su potencia y adaptaron sus ideas, los medios de comunicación no lo hicieron. Como consecuencia la mayoría de la gente no ha oído nunca hablar de él y los demás tienen una idea distorsionada y confusa de la realidad. Pero incluso en el caso de que una persona entienda las ideas sobre Management o mejora de procesos de Deming, uno tiene que ser realista. Lo que se desarrolló durante más de 60 años, en colaboración con otras personas excepcionales, costará verdadero trabajo y varios años, para comprenderse en profundidad. Pero los beneficios de este entendimiento en profundidad valen la pena. Incluso un poco de conocimiento puede marcar una gran diferencia en el éxito de una organización.

Otros Programas de Calidad e Ideas de Mejora de Procesos

Llegados a este punto puede ser útil revisar otras ideas actuales o pasadas sobre calidad y mejora de procesos. Si bien cada uno de estos programas puede tener un valor para una empresa en algún momento de su ciclo de vida, sostenemos que se convierten en mucho más potentes y eficaces si el Management de la empresa tiene un entendimiento básico de los principios de Management de Deming; aún más, sin este conocimiento cualquier herramienta puede ser utilizada y, finalmente, se utilizará de manera que hará mucho daño a la empresa y a su gente.

ISO 9000

Esta normativa de la “International Standards Organization” (ISO) fue copiado casi literalmente del “American National Standards Institute” (ANSI), norma de que procede del 1950 y posteriormente propuesta a ISO a través de una norma semejante la BS-5750[iv].  La normativa ANSI se desarrolló cuando la calidad aún tenía un poco de prestigio en EEUU pero empezaba a desvanecerse. La idea básica es que si todas las etapas de un proceso se realizan exactamente de la misma forma cada vez, los resultados siempre serán los mismos y además predecibles. Esto implica que cada empresa debe documentar todos sus procesos en procedimientos y posteriormente ejecutarlos tal como están documentados. Parece lógico pero es completamente erróneo.

El trabajo de Shewhart en AT&T empezó precisamente con unos procesos muy perfeccionados que siempre se repetían exactamente, en la medida de lo que era apreciable, y sin embargo los resultados diferentes y salían increíblemente fuera de control. Todos los intentos de reducir la variación y traer a los procesos bajo control solo empeoraban las cosas.  Como más se esforzaba el Management en mejorar la calidad y reducir la variación, peores resultados se conseguían. Los resultados fueron publicados en su libro publicado en 1931 “Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados”. Cuando las normas ANSI fueron publicadas en 1950 eran obsoletas en casi 20 años. Las empresas que anuncian que cumplen la normativa ISO 9000 sólo anuncian su ignorancia sobre la calidad.

Otro problema añadido con ISO 9000 es que todo el esfuerzo en documentar los procesos no sólo consume tiempo, además es contraproducente. Cuando Taiichi Ohno, uno de los principales desarrolladores del Sistema de Producción en Toyota y del Just-in-Time (JIT), desarrolló todas estas grandes innovaciones en producción rechazó poner nada por escrito. La innovación se estaba produciendo constantemente y tener que documentarla no solo desvirtuaría los esfuerzos de innovar y mejorar los procesos, sino que tendería a calcificar el proceso y a retardar la innovación.

Pero al final todo se reduce a los resultados. ¿Dónde están las historias de éxito? Si bien sospechamos que algunas empresas pequeñas, totalmente desorganizadas, se hayan podido beneficiar de la revisión de sus procesos al esforzarse en implantar la normativa ISO, esto sólo es un primer paso, pero asumir que documentar los procesos pudiera de alguna forma asegurar la calidad es incorrecto. Si su competidor está inteligentemente mejorando la calidad y los procesos, entonce no sólo es incorrecto, es un suicidio.

Lean

Lean es el término acuñado por varios profesores del MIT para intentar describir en el libro “La Máquina que Transformó el Mundo” los métodos utilizados por la industria japonesa, especialmente en la industria del automóvil, que había dado a los japoneses una ventaja tan fabulosa sobre sus homólogos.  Se centraron en el Sistema de Producción Toyota y más concretamente el sistema Just-In-Time (JIT) desarrollado por Taiichi Ohno. Encontraron un bonito término que encaja muy bien en la psique del Management estadounidense,  el término Lean, una palabra que no se utiliza en Japón. Lean implica algo fácil, intuitivo y superficial, justo todo lo que se hace mal con la calidad tal como se practica actualmente en Occidente.

Conceptos como flujo de trabajo, el tiempo de espera y minimizar los inventarios son útiles. Son un conjunto de herramientas, una caja de herramientas muy útil para un profesional de la calidad. Sin embargo esto no explica cómo los japoneses fueron capaces de diseñar mejores coches, con muchísimos menos defectos desde el primer momento. El libro reconoce que no entienden las diferencias culturales y de Management que crean esta diferencia ni su fuente. Su fuente es Deming y si los autores hubieran asistido a su célebre seminario de 4 días, habrían entendido las diferencias.

También hay que señalar que la línea de montaje de automóviles no es más que una pequeña parte del proceso de fabricación de los mismos, representa el 15% del total. Herramientas como los 5S, Andón y Baka-Yoke son importantes y ayudan a eliminar los defectos medibles, los que pueden verse y contarse. Pero no ayudan con defectos parecidos o con cualidades no medibles  en comparación con los cuantificables.

Control Estadístico de Procesos (SPC)

Ésta es la primera metodología de mejora originalmente desarrollada por Shewhart. Desde ella se han desarrollado muchos conceptos y se ha profundizado. Pero considerado como algo aislado sin la transformación de la forma de pensar del Management no deja de ser una herramienta más. Utilizada inadecuadamente, al igual que cualquier otra herramienta, puede causar un gran daño.

Con la adopción de algunas herramientas de mejora de la calidad o del proceso se pueden lograr resultados espectaculares y que nos conduzcan a una rápida mejora. No queremos desalentar el uso de buenas herramientas, si se enseñan por un maestro. Pero los resultados positivos y sorprendentes en el corto plazo pueden llevar a un Management entusiasmado a redoblar sus esfuerzos sin el profundo conocimiento que su uso requiere. La mejora puede ser tóxica y puede llevar a una loca carrera por los resultados que, cuando se combinan con las prácticas defectuosas del Management por resultados, tarde o temprano conduce al desastre.

Sin un profundo conocimiento de la variación, el conocimiento de la gente, y la apreciación sobre el funcionamiento de los sistemas por parte del Management las herramientas son sólo herramientas y no pueden transformar una empresa. El Management necesita Conocimiento Profundo si se quiere dar un salto hacia adelante en el negocio y  ayudar a la sociedad en el futuro.

Demasiados consultores y aspirantes a consejeros hablan de implantar Deming, un término que el propio Deming detestaba. En su lugar, al final de su vida, tuvo la inspiración de que el término más adecuado era transformación. Y lo que ahora se necesita es una transformación global: La Transformación Global del Management a través del Conocimiento Profundo.

Abreviando ¿Por qué Deming? ¿Por qué ahora? Porque sus ideas funcionan y al no haberle escuchado hemos cavado un profundo agujero en nuestras empresas y en el mundo. La crisis a la que nos enfrentamos es de proporciones épicas. Los estímulos económicos solo ayudarán durante algún tiempo. Necesitamos hacer profundos cambios en la forma en que dirigimos nuestras empresas, nuestras escuelas y nuestras economías.

Economía

Tal vez una de las áreas más potentes en las que el Profundo Conocimiento de Deming puede afectar a nuestras vidas es en el campo de la Economía.  De lo que se trata desde los últimos 100 años y en realidad mucho más, es el papel del gobierno para suavizar las fluctuaciones excesivas en la economía. El tema tuvo un papel fundamental en la economía durante la gran depresión de los años 1930s; cuando la economía no logró recuperarse de la crisis entre 1929 y 1933. El mercado de valores se hundió en 1929 y su valoración siguió bajando los años que siguieron. Dos oleadas de quiebras bancarias en 1931 y en 1933 así como la destrucción de la liquidez fueron factores que dejaron la economía y a la gente en estado de shock.

La rápida recuperación económica prevista por la economía clásica no llegó a materializarse y en 1936 el economista más respetado de su época, John Maynard Keynes, publicó “La Teoría General de Empleo, el Interés y el Dinero”. El libro desarrolló una visión más amplia de la economía y postuló que la economía tradicional es sólo un caso especial de una teoría más general. Bajo determinadas circunstancias la economía puede quedar atrapada bajo el efecto de la liquidez, haciendo una espontánea pero falsa recuperación.

Hoy se explica el tema se explica de forma más superficial pintándolo como si el asunto en cuestión tratara de la conveniencia o no de estimular la economía. Pero la Teoría General tiene un propósito mucho mayor que simples intentos de entender más a fondo el funcionamiento de la economía. Keynes también cuestiona la total indiferencia sobre el déficit entre los economistas clásicos y regaña a sus colegas economistas por negar la evidencia empírica cuando ésta contradice sus creencias puras, aparte de otras agudas observaciones que hizo.

Una observación importante de Keynes es que las recesiones parecen seguir un ciclo de 5 años antes de que el crecimiento de la demanda empiece a recuperarse y la economía vuelva a una situación de pleno empleo. Pero la idea de que las recesiones siguen una especie de ola como función invita a observaciones más profundas.

Una de las lecciones clave de Deming para los Managers, que en realidad se debe a su maestro, Walter Shewhart, es que cualquier intento de mejorar un sistema con una variación natural, lo único que hará es empeorar el sistema. Ajustando el sistema la variación subirá, no disminuirá. Los puntos más altos llegarán a ser más altos y los bajos más bajos. Esto era tan importante que Deming lo bautizó con un nombre muy especial “Tampering” (corrupción de un sistema). Estrictamente hablando “Tampering” hace referencia a un sistema con una variación natural, pero puede ser perfectamente adoptado para un sistema con oscilaciones. De hecho esto ya fue sugerido en 1990 en el libro “Dr. Deming: el americano que enseñó calidad a los japoneses”, escrito por Rafael Aguayo y recibió una sincera aprobación por el propio Deming.

Esto implica que los esfuerzos realizados en los años 1920s por la Reserva Federal de Estados Unidos para estimular la economía y que condujo a los clamorosos años 1920s, fueron de hecho la principal causa de la recesión que vino a continuación. Cuando la Reserva Federal en 1928 dio marcha atrás para controlar la liquidez estableció una situación similar a la Regla 3 del embudo. Esta Regla es una sencilla demostración pero muy efectiva que Deming utilizaba, al menos desde 1980, para enseñar visualmente los efectos dañinos de un ajuste excesivo de un sistema.[v] Haciendo este tipo de ajustes se exacerban los cambios en la economía.

En los años 1960s el Presidente  John F. Kennedy, quien había estudiado economía en Harvard, presionó al Congreso para hacer una reducción de impuestos sobre los ingresos y así crear una mayo demanda. Esto fue para estimular la economía y funcionó. Así los años 1960s fueron unos años muy dinámicos para la economía, que creció al 6%. Pero iba acompañado de una inflación creciente. Cuando se tomaron algunos pasos, incluso moderados en la década de los 1970s para moderar la inflación la economía se estancó. Nació el término estanflación (estancamiento con inflación) y la realidad probaba, una vez más,  que la economía clásica estaba equivocada. Los economistas habían creído que el estancamiento económico y la inflación no podrían existir al mismo tiempo durante periodos prolongados. Pero ambos coexistieron durante una década. Una vez más un auge inducido artificialmente en una década es seguida por otra década de bajo crecimiento y a pesar de ello inflación.

Finalmente en 1981 la inflación se llegó a controlar, después de que la Reserva Federal apretara al dinero con tipos de interés cercanos al 20%, con un desempleo del 10% y estimulando la muerte de todo un sector., el sector de préstamos y ahorros.

Con Ronald Reagan EEUU se embarcó en otro programa de estímulo económico bautizado como “Supply side Economics”. Otra vez se bajaron los impuestos pero esta vez incluso de forma más drástica.  Esta vez el causante no fue la inflación. El déficit se disparó y EEUU pasó de ser el Estado más acreedor del mundo al más deudor.

Muchos trabajos se perdieron y las burbujas financieras empezaron a explotar. Hubo una burbuja inmobiliaria en la década de los 1980s y una burbuja puntoCom en la década de los 1990.  Mientras esto ocurría, en los EEUU todo iba a lo grande pero se estaba generando un déficit enorme y creciente y otras naciones se ofrecían para trasladar sus fábricas desde los EEUU a ellos. En el 2000 tuvimos una vez más un hundimiento de las bolsas y empezó una fuerte recesión. ¿Qué es lo que hizo entonces la nueva administración de George Bush? Lo de siempre, por supuesto, volver a recortar los impuestos. Mientras la deuda nacional se disparaba y el déficit también se empezaron a crear más burbujas. El sector inmobiliario fue de las burbujas más notables y el mercado de valores tenía una excesiva variación. Cuando la música se detuvo en el 2007 tuvimos una crisis bancaria internacional de proporciones inmensas, una recesión mundial que aún está en fase de desarrollo y una amenaza con llevar la economía mundial al borde del desastre.

El resto del mundo ha llegado a depender de los consumidores estadounidenses, gastando por encima de lo que hacen y el gobierno de EEUU lo apoya con el déficit presupuestario. En otras palabras, el mundo entero depende ahora de la conducta disfuncional de los EEUU. En el mejor de los casos vamos a tener otra década perdida. En el peor de los casos dentro del abanico de posibilidades habrá una grave crisis económica que podría llevar a la ruptura del sistema internacional y que podría muy bien dar lugar a la aparición de hombres fuertes en muchos países y hacer la guerra más posible. Estamos ante un momento histórico muy crítico y las teorías sobre Management sin comprobar solo pueden que adentrarnos más en el pantano. Más que nunca necesitamos Conocimiento Profundo. ¿Por qué Deming? ¿Por qué ahora? Ahora ya lo sabe.

Este artículo y todo su contenido son © Copyrighted por Deming Collaboration y Rafael Aguayo. Todos los derechos reservados. Cualquiera tiene libertad para reproducir total o parcialmente sin cargo este artículo con tal de que aparezca la siguiente declaración: “reproducido con permiso del Deming Collaboration, ¿Por qué Deming? ¿Por qué ahora?, 2010.”

 

[i] Hay un video interesante que confirma uno de los puntos importantes de Deming: que más dinero no es necesariamente un motivador para un mejor rendimiento e incluso puede ser contraproducente; En YouTube ver Rosa de Andrés vídeo RSA Animar.

[ii] Para ser justos con la revista Fortune, también había llamado a Enron una de las grandes compañías de la época, meses antes de que se descubrió que su éxito se basó en el fraude.

[iii] Las empresas son divididas, son compradas o se fusionan. Incluso sin este tipo de cirugía corporativa,  las empresas pueden alterar su comportamiento de forma espectacular. La AT&T de hoy no tiene ningún parecido con la  AT&T de los años 1930s, 40s y 50s.

[iv] De hecho la normativa ISO 9000 nació como respuesta a la propuesta realizada en 1979 a ISO para que adoptase la normativa británica BS-5750, con un largo historial previo en el que se entrecruzan normas militares británicas y americanas en el seno de la OTAN.

[v] Para un conocimiento completo del “Experimento del Embudo” y sus efectos sobre varios tipos de ajustes ver el capítulo 5 del libro de Rafael Aguayo “Dr. Deming: el americano que enseñó calidad a los japoneses “

 

 

 

 

 

Continuando con los 14 puntos de Deming, hoy hablaremos sobre el cuarto de ellos, en el que trataremos el tema de la relación con los proveedores.

Durante más de 10 años de mi vida, he estado ligado, con mayor o menor responsabilidad, al proceso de compras.

Es un trabajo que me apasiona y en que he ido aprendiendo poco a poco, a base de formación y experiencia. Por desgracia, empecé a leer a Deming después de dejar de trabajar en compras.

Lo que una empresa compra a otra no es solamente material, compra algo mucho más importante, compra ingeniería, capacidad, calidad, respuesta a los problemas, colaboración, etc.

El problema radica en el momento en que decidimos comprar basándonos exclusivamente en el coste de compra, en vez de considerar el coste total, y te aseguro que esto ocurre en demasiadas ocasiones.

De nada nos sirve comprar el producto con el coste de compra más bajo, si tarda 2 meses en llegar cuando el cliente lo quería en 1.

De nada sirve comprar el producto con el coste de compra más bajo, si el 20% de las entregas son defectuosas.

De nada sirve comprar el producto con el coste de compra más bajo, si ante el más mínimo problema, el proveedor se desentiende.

Etc, etc, etc.

En resumen, el coste de compra más bajo suele significar renunciar a la calidad, renunciar a saber de antemano qué vamos a recibir.

En palabras de Deming:

“ El cliente que tiene que esperar a recibir el material para saber lo que ha comprado tendrá lo que se merece”

Pero contrariamente a lo que alguno pueda pensar, la culpa no es de las personas que compran dentro de la empresa, ellos únicamente hacen su trabajo, el que se les ha indicado que hagan.

La responsabilidad es de quién decide las bases sobre las que se han de basar los criterios de compra.

Ahora imagínate que cambio el modelo mental con el que estoy trabajando (el precio de coste directo de la compra) y considero esos otros factores que valoro y sé que puedo perder.

Imagínate que establezco una relación duradera con mi proveedor, como si fuese mi socio y que le doy la posibilidad tener tiempo de mejorar y ofrecerme una mejor calidad. Llegará un momento en el que al aumentar su calidad, bajará los costes, (recuerda la cadena de valor de Deming).

Imagínate que dejo de pensar en el beneficio a corto plazo y pienso en el futuro de mi empresa.

Imagínate que todo esto produce que no tenga demanda-fallo.

Etc, etc, etc.

Y ahora, contéstame a una pregunta,

¿Qué proveedor tiene el coste total de compra más barato?

 

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Evaluación Comparada: adaptar lo mejor de los mejores ” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

 

El pasado 20 de enero, en la web de Netespresso me hicieron una entrevista sobre Deming.

Dura aproximadamente 35 minutos.

Te dejo el enlace http://www.netespresso.net/2011/01/gestion-de-calidad-con-arpcalidad.html

Espero que te resulte interesante.

Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Una entrevista sobre Deming ” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

 

Continuamos analizando los puntos de Deming.

Hoy nos toca un tema al que tengo especial cariño, “la inspección en masa”.

Y le tengo ese cariño porque he pecado muchas veces; durante mucho tiempo he creado magníficos indicadores, he controlado hasta lo incontrolable, he comprobado el 100% de lo que entraba y lo que salía, y al final el resultado siempre era el mismo, no mejorábamos.

Y sabes porqué no mejoraba, porque la inspección llega tarde, el defecto ya está en el producto o servicio, añade costes y no mejora la calidad.

Inspeccionar de forma rutinaria equivale a aceptar que no soy capaz de producir sin defectos, es decir, necesito inspeccionar porque sé que voy a fallar, porque sé que el proceso no es capaz de cumplir el propósito para el que fue diseñado.

Inspeccionar el 100% del material que recibo equivale a decir que sé que mi proveedor va a fallar, y lo peor es que lo acepto.

No obstante, es necesario decir que existen excepciones, en cuyo caso hemos de realizar la inspección en el punto preciso para que el coste total sea mínimo.

Ten en cuenta que cuando realizamos la inspección, la calidad buena o mala ya se encuentra en el producto, ya no puedo hacer nada por él, salvo reprocesarlo y añadirle costes en el mejor de los casos o tirarlo directamente.

Imagínate que todos los recursos que invertimos en la inspección el masa, los destinamos a mejorar el proceso de forma que se obtengan los resultados para los que fue diseñado (productos de “buena calidad”). Sólo será necesario hacer inspecciones de pequeñas muestras para tener controlado el proceso.

Si recuerdas, en el artículo anterior, hablábamos sobre el cambio de filosofía, date cuenta que este punto sigue la misma línea, no aceptar el defecto como algo normal.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

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“Deming. Dejar de depender de la inspección en masa ” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

 

 

 

 

Abordamos hoy el segundo de los catorce puntos que nos propone Deming. Y digo propone y no “propuso” porque creo que hoy más que nunca siguen en vigor.

Pero bueno, vamos al tema.

Déjame que comience con unas preguntas:

• ¿Porqué aceptamos un nivel más o menos estandarizado de errores?
• ¿Porqué aceptamos materiales no adecuados para el trabajo?
• ¿Porqué aceptamos métodos de formación ineficaces?
• ¿Porqué aceptamos errores de nuestros proveedores?
• ¿Porqué aceptamos errores en nuestros clientes?
• ¿Porqué nos parece normal que un tren llegue con retraso?
• Etc…

Los errores aumentan los costes, devalúan nuestra productividad, nos hacen débiles respecto a nuestra competencia, nos dejan fuera del mercado.

Quizás te preguntes, por ejemplo, “vale, Pedro, pero si un proveedor me envía una partida defectuosa, me la repone sin coste”.

¿Sin coste?, ¿estás seguro?, ¿quién paga el retraso en la producción?, ¿quién paga el retraso en la entrega al cliente?. La respuesta es sencilla, “tu”.

A lo mejor me dices, “no pasa nada, tengo un plan B”. Vale, pero tener un plan B significa que no puedo asegurar que mi plan A funcione,  incluso, que estoy seguro que mi plan A va a fallar en algún momento.

¿Porqué no dejamos a un lado estos niveles aceptados de ineficiencia?

“Algo habremos hecho bien”.

Seguro, y además hemos de seguir potenciando todo lo bueno que tenemos, pero también hemos de trabajar para que todas las ineficiencias actuales no se conviertan en problemas del futuro.

 

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“Deming. Adoptar una nueva filosofía ” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Comenzamos con este artículo el análisis de los 14 puntos que Deming nos propone:

Punto 1

“Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio”

Deming, nos detalla que existen dos tipos de problemas dentro de las empresas, los problemas de hoy y los problemas del futuro.

Es muy fácil ser absorbido por los problemas actuales, es decir, la calidad con la que fabricamos, la gestión de nuestra producción y nuestro stock, los beneficios del próximo trimestre, etc.

También es muy fácil que estos problemas de hoy nos impidan trabajar en los problemas del futuro, teniendo en cuenta que estos problemas que vendrán pueden ocasionar el fracaso de la empresa.

¿Qué es más importante, los beneficios del próximo mes o la existencia de la empresa dentro de 10 años?

Los problemas que llegarán van a exigir de nosotros constancia, dedicación, voluntad de mejora, expresado en varios aspectos:

• Innovación. Asignar recursos para la planificación a largo plazo de:
  • Nuevos productos y servicios.
  • Nuevas materias primas.
  • Nuevos métodos de trabajo.
  • Nuevas habilidades necesarias.
  • Formación.
  • Satisfacción del cliente.
  • El coste del servicio.
  • Etc.

La innovación es la base del futuro. La dirección de la empresa ha de demostrar su compromiso o el resto de la empresa será escéptico.

• Asignar recursos para :
  • Investigación.
  • Educación.

• Mejorar constantemente el producto y el servicio, teniendo en cuenta que el cliente es la pieza fundamental.

Deming concluye este primer punto con una frase demoledora (cito textualmente)

“La alta dirección debería publicar una resolución diciendo que nadie perderá su trabajo por contribuir a la calidad y a la productividad”.

Hasta aquí el detalle del primer punto de Deming.

Pero antes de acabar, déjame que te pregunte algo:

• ¿Compromiso es decir que tengo un certificado colgado de la pared?
• ¿Compromiso es pensar que la formación es un gasto en vez de una inversión?
• ¿Compromiso es desconocer los procesos de tu empresa?
• ¿Compromiso es creer que orientación al cliente significa tener más comerciales en la calle?
• ¿Compromiso es lograr el objetivo del mes por encima de cualquier cosa?
• ¿Compromiso es actuar ante los problemas en vez de mejorar el sistema para que estos no aparezcan?
• ¿Compromiso es no dejar que el trabajador tome sus propias decisiones?
• Etc.

En definitiva, y tal y como dice el refrán, “el movimiento se demuestra andando”

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“Deming. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio ” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.