 |
 |
 |
 |
 |
|
 |
|
 |
|
 |
|
 |
 |
|
Posts Tagged ‘Gestion’
Nos guste o no vivimos en un mundo sistémico. La empresa también.
Vivir en un mundo sistémico no es ni bueno mi malo, es simplemente eso, “vivir en un mundo sistémico“.
Lo que si es realmente peligroso es obviar o desconocer que vivimos en un mundo sistémico. Y es peligroso porque ante este “desconocimiento”, hacemos “cosas” que no haríamos si conociésemos como funciona la “sistémica”.
Estamos en una época en la que se toman muchas decisiones por parte de políticos, banqueros, empresarios, etc. que van a condicionar no solo nuestro presente sino también nuestro futuro.
Hay una obra fundamental sobre el pensamiento sistémico, La Quinta Disciplina, de Peter Senge.
Incomprensiblemente, por lo menos para mi, hace mucho que no se puede encontrar en español (si en ingles). Creo que debería ser una obra de obligada lectura desde la escuela.
Tras mucho tiempo de búsqueda y preguntar en muchas editoriales, logré encontrar un original en Argentina. Sin embargo, hay un blog muy interesante, de José Monzó dedicado en exclusiva al pensamiento sistémico, el cual te invito a ver, merece la pena.
Pues bien, el pensamiento sistémico se rige por 11 leyes, las cuales te paso a presentar, detallándolas con extractos del libro de Senge. Así que el mérito de este artículo hay que atribuírselo al propio Senge.
Por cierto, después de leer el artículo te invito ha hacer un ejercicio: “Analiza las decisiones que se están tomando pero esta vez desde una perspectiva sistémica”.
Las leyes de Pensamiento Sistémico
“Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”
A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.
“Cuanto más se presiona, más presiona el sistema”
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte al RSS feed del Blog.
“Nos guste o no vivimos en un mundo sistémico. La empresa también.” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Antes de nada y siendo este el primer artículo del año, FELIZ 2012.
Vamos a imaginarlos una situación, un problema y a analizar cómo lo resolvimos.
Los datos están tomados de una situación real, pero he cambiado el nombre de la empresa, el área en el que se detectó el problema, etc…
La situación es la siguiente:
En una empresa (la llamaremos a partir de ahora Empresa A), el nivel de pedidos urgentes ha crecido exponencialmente en el último año, sobrepasando su capacidad de servir los materiales a los clientes.
Deciden asignar más recursos al área de entrega de materiales con la incorporación de nuevos vehículos y repartidores.
Sin embargo la situación no mejora, al contrario, el número de pedidos urgentes sigue en aumento.
En este momento entran en contacto conmigo y me explican la situación, “no comprendemos lo que ocurre, ya no podemos destinar más recursos y estamos empezando a perder clientes”.
Interesante panorama, ¿verdad?.
“Qué podemos hacer“, me preguntaron.
“Bueno, necesitamos analizar la situación y encontrar las causas”.
Les pedí una serie de datos:
- Un Pareto con los artículos que los clientes están pidiendo urgentes.
- Quien suministra esos productos y un análisis de los proveedores.
- Un informe técnico en el que se indique la función de los productos y el nivel real de urgencia (ejemplo, un ratón para un portátil puede tener una urgencia relativa, el portátil funciona igual, mientras que la fuente de alimentación tiene una urgencia real, sin ella el portátil no funciona).
- Un estudio de los tipos y segmentos de los clientes que estaban generando las urgencias.
- Porcentaje de pedidos urgentes en relación a los no urgentes.
- Y algún otro informe que luego te detallaré.
Yo por mi parte, y con autorización de la Dirección General de la empresa, pregunté a los clientes de la empresa:
- ¿Por qué piden los materiales urgentes?
- ¿Se los piden también urgentes a sus otros proveedores?
La respuesta fue que pedían el material urgente porque no confiaban en que la Empresa A les suministrase el material en unos plazos adecuados si no lo pedían urgente.
Y también hice otra cosa, observé durante unos cuantos días como se preparaban las “rutas de reparto”.
La conclusión fue que se preparaban en función de los pedidos urgentes, sin poder optimizar rutas. Una de las consecuencias mas graves era que los pedidos “no urgentes” se repartían “cuando se podían”, lo cual se traducía en que se repartían cuando el cliente se quejaba, es decir, que se convertían en urgencias.
De los informes que pedí a la Empresa A obtuvimos las siguientes conclusiones:
- No existía un tipo determinado de producto que se pidiese urgente. El diagrama de Pareto no seguía la regla del 80-20.
- Más del 90% de los artículos era del tipo “ratón para portátil”.
- Casi todos los clientes generaban urgencias, no estaban localizadas en ningún segmento en concreto.
- El porcentaje de pedidos urgentes superaba al de pedidos normales.
Puede parecer que estos datos no nos aportaban mucho. Sin embargo, al añadirle el dato de que la gran mayoría de estos productos los suministraban 3 proveedores la cosa cambia.
Y si además le añadimos que el índice de incidencias por entregas con retraso y materiales defectuosos estaba cercano al 30%, se entiendes más cosas.
Así que lo que hicimos a continuación fue replantear el problema, de “las urgencias de los clientes nos están ahogando”, pasamos a “hay un grupo de artículo, relevantes para la empresa, suministrados por los proveedores X, Y y Z que están generando problemas que llegan a los clientes” (más o menos).
Solo un apunte, “me indicaron que esos eran los proveedores que mejor precio les hacían”.
Les pregunté únicamente si se referían al coste directo de compra o al coste total de compra y que me calculasen los costes directos añadidos que estaban generando estos proveedores y que se imaginasen los costes indirectos.
Que les propuse hacer:
- Primero, hablar con los proveedores e intentar solucionar la situación. Desde la colaboración, sin amenazas, explicándoles las repercusiones ocasionadas. Manteniendo esta situación perdemos todos, proveedor, nosotros y cliente.
- Solo si la primera opción no es viable, buscar otros proveedores que puedan suministrar los productos y se ajusten a las necesidades de los clientes de la Empresa A. (Lo curioso es que mas veces de las que nos pensamos, esos proveedores ya son proveedores y pueden suministrar los productos, pero claro, a un “coste directo de compra” mas elevado. Sin embargo, el “coste total de compra” será mejor, sin duda).
- Explicar a los clientes la situación, sin excusas, asumiendo los errores y mostradores las vías de solución. Consultándoles sobre los productos sustitutos. Haciendo que participen en la solución.
- Etc…
He de decir que la situación mejoró considerablemente.
Una vez la situación se hubo encauzado tuvimos la última reunión y sin ánimo de nada, les pregunté qué habíamos aprendido. Ante su cara de sorpresa les di alguna pista:
- Resolver un problema no asegura que no se vuelva a repetir. Eliminar las causas que lo originaron si. Evidentemente hay que dar solución inmediata al problema, pero quedarnos sólo ahí es un error que se paga.
- La relación causa – efecto se presenta en la inmensa mayoría de las veces desplazada en el tiempo y en el espacio.
- El primer planteamiento de un problema suele ser incorrecto.
- Vivimos en un mundo sistémico y la empresa no se libra de ello.
- Trabajar en función de los resultados suele traer mejoras en el corto plazo, pero un empeoramiento sustancial en el largo plazo.
- Ojo con los costes directos de compra y con los costos totales de compra.
- ES VITAL ESCUCHAR AL CLIENTE.
- El proceso estaba fuera de control estadístico.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
“Esclavizados por las urgencias” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Pues sí, estoy de acuerdo con externalizar actividades que realicemos dentro de la empresa.
Pero ojo, no cualquier actvidad sin hacer previamente un análisis.
Parto de la base de que si tu motivo para externalizar actividades de la empresa es reducir costes el resultado no va a ser muy positivo. Ten en cuenta que los costes no son la causa de nada, sino la consecuencia de como hacemos las cosas.
Por lo tanto antes de decidir que externalizar, me haría como mínimo una pregunta:
- ¿Como valora mi cliente esa actividad?
Imagina la cara que se le quedaría a un cliente cuando su proveedor externaliza una actividad que él considera fundamental.
Lo más normal es que pensase que como cliente, no es importante para la empresa y buscaría otra empresa para la que él fuera importante.
Este es otro ejemplo en el que trabajar sobre los costes (en vez de sobre las causas) puede traer un beneficio en el corto plazo, pero las consecuencias en el medio y largo plazo son devastadoras para la empresa.
Pero en el caso de que sea una actividad no fundamental para el cliente, y como vivimos en un mundo sistémico y la empresa no es ajena a esto, me preguntaría como puede afectar a otras actividades de la empresa que sí son fundamentales para el cliente.
Por ejemplo, tras realizar los estudios necesarios, decidimos externalizar el sistema de entregas de materiales a nuestros clientes. Pero se da la circunstancia de que muchos clientes aprovechan esas entregas para hacer pedidos a nuestro transportista.
La empresa que subcontrato, ¿puede realizar esta actividad?, ¿está capacitada para hacernos llegar esa información como si la recogiésemos nosotros mismos?, ¿estoy obligando al cliente a cambiar pautas de trabajo?, ¿me estoy cerrando puertas?….
Por lo tanto,
- Pregunta a tu cliente
- Analiza como va a afectar al resto de los procesos de la empresa
Y después, ¿cómo puedo aprovechar esos recursos “que han quedado libres” para aportar valor al cliente?, es decir, el principal motivo de la externalización es poder destinar los máximos recursos de mi empresa en las actividades que aportan valor al cliente.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
“Outsourcing, ¿seguro?” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Por mi experiencia ayudando a empresas, puedo decir, salvo algunas excepciones (toda generalización acarrea injusticias), que a la hora de evaluar un producto o servicio por parte de la empresa se tienen en cuenta tres aspectos:
- Q –> Calidad del producto o servicio. En la mayoría de las ocasiones, identificando con las especificaciones técnicas.
- S –> Servicio. Entendido como el producto o servicio puesto en casa de nuestro cliente.
- P –> Precio. Entendido como coste de venta.
QSP, hasta aquí todo correcto, normal y necesario.
Pero seguimos pecando de una visión de la empresa de dentro hacia afuera o como dice un buen amigo mío, “mirándonos el ombligo”.
Y digo esto, porque según los expertos (y estoy de acuerdo), los clientes apreciamos entre 5 y 7 aspectos de la “calidad” de un producto o servicio.
Además de QSP, te voy a mostrar 4 de estos aspectos, que para mi son fundamentales (al final del post te explico por qué):
- Relación Cliente – Proveedor
- ¿Te sientes cómodo con tu proveedor?
- ¿Te escucha?, ¿tiene un canal de comunicación fluido?, ¿atiende tus sugerencias?
- ¿Qué ocurre cuando tienes un problema?,
- Tengo que hablar con media empresa para que alguien me de una solución?
- ¿Comprende tus necesidades?
- Etc.
- Infraestructuras
- Entendidas como el espacio, tanto físico como virtual, en el que te relacionas con el proveedor.
- ¿Están limpias?
- ¿Es fácil encontrar lo que buscas?
- ¿Es fácil llegar y aparcar?
- ¿Es fácil navegar por su web?
- Etc.
- Experiencia con los empleados
- ¿Son educados?. No es broma, no, hay ocasiones en las que me he encontrado que prácticamente el proveedor te está haciendo un favor al venderte.
- ¿Conocen el producto o servicio?
- ¿Te conocen a ti?, no solo a nivel personal, sino si por ejemplo son capaces de detectar el segmento de cliente al que perteneces y cuales son tus características.
- ¿Intentan venderte lo que sea o lo que tu necesitas aunque te vayas sin nada?
- Etc.
- Experiencias de otros usuarios
- ¿Qué opinan otros usuarios de los productos o servicios de la empresa?
- ¿Por qué les ha ido bien?
- ¿Por qué les ha ido mal?
- ¿influye esta opinión en mis preferencias de compra?
Y lo más importante de todo es que estos cuatro aspectos tienen un peso muy importante, por no decir definitivo, en mi decisión de compra.
Puedo encontrar el mismo artículo u otro artículo sustitutivo en diferentes sitios, al mismo precio o con muy pequeñas diferencias, etc.
Un pequeño ejemplo.
A principios de año me cambié el portátil. Tenia elegida marca, modelo, características, precio, etc. (QSP), sólo quedaba ir a comprarlo.
Así que ¿donde lo compro?, tenia alrededor de 4 establecimientos a mi disposición con las mismas condiciones y me decidí por uno de ellos, el que más lejos estaba de mi casa.
¿Por qué?
- Porque me siento bien cuando voy, puedo ir con la familia, mis hijas tienen un sitio donde jugar, puedo comer, etc.
- Porque me fío. Se que si tengo algún problema me lo van a solucionar sin preguntas, sin demoras, sin inconvenientes (y lo he comprobado).
- Porque la persona que te atiendo conoce perfectamente el producto y es capaz de asesorarte sin la intención de venderte el producto más caro.
Y esto qué significa, que compramos por EMOCIONES. Las compras son emocionales. Hoy en día la oferta es superior a la demanda, los productos o servicios son muy similares en características QSP, la diferencia está en intentar darle al cliente lo que nosotros queremos o darle lo que él necesita.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
“No solo de QSP vive la empresa” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
“Nos creemos que vivimos en el mundo de los efectos. Nos equivocamos, vivimos en el mundo de las causas y los efectos”
Emilio Duró
Y es completamente cierto, nos centramos en los resultados sin tener en cuenta que estos resultados son la consecuencia de algo, de unas causas.
Y algo muy importante, la relación entre causa y efecto no es inmediata, tiene una demora.
Además, esta demora está desplazada tanto en el tiempo como en el espacio.
Desplazada en el tiempo
Cuando tienes fiebre, el cuerpo te avisa a través de un “efecto” que hay una “causa” de enfermedad, vamos al médico, nos receta una medicación, nos la tomamos y esperamos a que surta efecto.
Hay una demora entre que nos tomamos la medicina y mejoramos, y esto lo vemos normal, lo hacemos y no nos planteamos tomarnos la medicina cada 10 minutos porque la fiebre no baja.
Cuando nos duchamos, encendemos el grifo del agua caliente y esperamos a que salga, no nos volvemos locos apretando más y más el grifo. Esperamos.
¿Por qué si en nuestra vida diaria tenemos claro que entre que hago algo y veo las consecuencias pasa un tiempo, cuando llegamos a nuestra empresa hacemos todo lo contrario?
¿Por qué cuando tomamos una decisión en nuestra organización no esperamos a ver los resultados y volvemos a tomar decisiones y decisiones que no hacen más que empeorar los resultados?
Me dirás que hoy en día hay empresas que necesitan resultados YA, que es muy difícil que puedan “aguantar” mucho tiempo. Y estoy de acuerdo, pero tendrás que convenir conmigo que LOS MILAGROS NO EXISTEN y mucho cuidado con las decisiones mirando sólo el corto plazo porque pueden hipotecar el futuro de nuestra organización.
Desplazada en el espacio
Al igual que existe el desplazamiento en el tiempo, hay un desplazamiento en el espacio, es decir, gran parte de las decisiones que tome ni las veré ni repercutirán en mi.
Imagina que diseñas el plan de estudios de tus hijas, eliges el colegio, etc. al desplazamiento en el tiempo para ver los resultados hay que sumarle que las consecuencias de mi elección recaerá en mis hijas y no en mi, yo no “veré” los efectos.
Y en la empresa ocurre lo mismo, de todas las decisiones que tome, todas, absolutamente todas van a afectar a otras áreas de la empresa. Sólo hay que estudiar un poco sobre teoría de sistemas para darnos cuenta de esto.
Qué hacer
Pues tener en cuenta esto que hemos comentado.
Antes de tomar una decisión, saber que ha de pasar un tiempo para ver los resultados y estar dispuesto ha esperar ese tiempo.
Analizar a quién va a afectar los resultados de las decisiones que tome, hablar con ellos, trabajar en equipo.
Nadie dijo que fuese fácil, pero no podemos seguir gestionando las empresas como hasta ahora, si el modelo de negocio ha cambiado, no podemos gestionarlo con el sistema anterior, necesitamos una nueva forma de hacer las cosas.
Y date cuenta que he dicho “necesitamos”. No es un capricho, no es una moda, es una necesidad. Si seguimos gestionando las empresas bajo sistemas de hace 100 años, solo hay un futuro posible, y no es muy esperanzador.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
“La demora entre la causa y el efecto” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
A estas horas creo que todos sabemos que Steve Jobs ha fallecido, así que antes de nada mis condolencias a familiares y amigos. D.E.P.
Hace muchos siglos, Platón dijo “Doy gracias a los dioses por haber vivido en los tiempos de Sócrates“.
Yo doy gracias por haber vivido en los tiempos de Steve Jobs. Y no es una afirmación gratuita, soy usuario de Mac 100% (MacBook Pro, iPad e iPhone), utilizo software Apple, etc…, Pero no es este el motivo, no.
El motivo es que Steve Jobs no inventó el iPhone (innovación en producto / servicio) , hizo algo mucho más importante, inventó la forma de inventar el iPhone (innovación en el management).
Entendió como nadie lo que es orientar una empresa al cliente, a hacer lo que el cliente necesita hoy y mañana.
Entendió como nadie lo que es aportar valor.
En mis charlas utilizo muy a menudo ejemplos de Apple y lo voy a seguir haciendo.
Con estas lineas sólo pretendo rendir homenaje a una gran persona de la que he aprendido mucho, nada más.
Gracias Steve.
Pedro
El pasado lunes 19 de septiembre me entrevistaron el el periódico Cinco Días en el suplemento Economía&Empresa.
Puedes leer la entrevista pinchando en la imagen.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
“Una entrevista en Cinco Días” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
¿Te pasas el día apagando incendios? Hay una explicación y una solución
¿Te ha pasado que acaba el día y tienes la sensación de no haber hecho nada de lo que tenías programado y te has pasado todo el rato apagando incendios o como coloquialmente se dice “solucionando marrones”?
¿Te ha pasado que acaba el día y no has podido hacer lo que era importante porque has dedicado todo el tiempo a lo que era urgente?
Hay una explicación, se llama “Teoría de la variación”.
Pero no te preocupes, no hay que ser ningún experto en estadística para comprenderla y ponerla en la práctica, yo mismo he sido capaz. Voy a tratar de explicártelo de forma sencilla.
¿Qué es eso de la variación?
Analiza un poco lo que haces al cabo del día, la gran mayoría son trabajos repetitivos y sin embargo nunca los haces igual, siempre hay unas pequeñas variaciones.
Y es precisamente aquí donde radica el problema, ¿por qué?, porque existen dos tipos de causas de variación, las comunes y las especiales, y la forma de actuar en cada caso es completamente diferente y con resultados desastrosos si se confunden.
¿En qué se diferencian estos dos tipos de causas?
La causas especiales son aquellas que se producen por causas externas al sistema de trabajo, son un acontecimiento especial y no repetitivo. Son identificables por la misma persona que realiza el trabajo y lo más importante es que él mismo puede eliminarlas. Representas aproximadamente el 10% de las causas de variación.
La causas comunes son las causas propias del sistema de trabajo, son fallos del sistema y no se pueden eliminar a no ser que se mejore el sistema. El trabajador no puede hacer absolutamente nada por eliminarlas. Un ejemplo, una máquina que se estropea por no tener un correcto mantenimiento. Representan aproximadamente el 90% de las causas de variación.
¿Y por qué me paso el día apagando incendios?
Porque tratas todas las causas de variación como si fuesen causas especiales, intentando solucionar los problemas como si fuesen hechos puntuales aislados y en realidad son causas comunes.
Lo único que consigues es aumentar la variación y empeorar el sistema, con lo que en muy poco tiempo no serás capaz de apagar todos los incendios que se te van a venir encima.
Y algo realmente preocupante, cada vez que esto ocurre añades costes al flujo de trabajo, en vez de concentrarte en la demanda valor, te absorbe la demanda fallo y esto crea frustración personal y pérdidas económicas.
¿Qué puedo hacer?
Lo primero es identificar las causas especiales y las causas comunes mediante el Control Estadístico de Procesos.
Después has de eliminar las causas especiales, es decir, convertir el proceso en un sistema estable.
Y por último trabajar para mejorar el sistema de forma que se reduzcan las causas comunes.
Dos consideraciones para acabar, por una parte has de tener en cuenta que un proceso estable no significa que no comenta errores, significa que sabemos como va a actuar y somos capaces de predecir su comportamiento, lo cual nos va a permitir mejorarlo.
Y por otra parte, el Control Estadístico de Procesos te indica que algo falla y te “habla” de como ha respondido ante tus acciones de mejora, pero no te va a decir qué es lo que falla, eso has de investigarlo a través de otras herramientas.
No he querido profundizar en el tema, solo pretendo llamar tu atención y que veas que hay formas para que dejes de apagar incendios y te concentres en trabajar en lo “importante”.
Por experiencia te puedo decir que sin un proceso estable en el que hayamos eliminado las causas especiales no podremos mejorar nada, absolutamente nada.
Una última pregunta, ¿por qué nos concentramos en el 10% de las causas e ignoramos el 90%?, ¿Te imaginas cuanto margen de mejora desperdiciamos?.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte alRSS feed del Blog.
“¿Te pasas el día apagando incendios? Hay una explicación y una solución” ha sido escrito por Pedro Muro parawww.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
El pasado 2 de marzo, una buena amiga, Ana Sequea, me invitó a dar una conferencia en Valencia, concretamente en Coworking, sobre como orientar la empresa al cliente.
La tercera parte de mi exposición versó sobre los obstáculos que tenemos a la hora de gestionar eficazmente nuestra empresa.
Fue un momento muy interesante de la charla, en la que hubo un interesante intercambio de opiniones, y me ha parecido oportuno escribir un artículo al respecto.
Centré mi exposición en los cinco obstáculos principales que creo que existen.
1.- El Corto Plazo
Indudablemente hemos de solucionar las cuestiones actuales, pero si únicamente trabajamos sobre el presente, nos convertiremos en unos excelentes bomberos dedicados exclusivamente a apagar incendios.
Por lo tanto, hemos de trabajar paralelamente en las causas que han originado los incendios, en sus focos, para extinguirlos y que no se reaviven en el futuro.
Es fundamental tener en cuenta que las decisiones que tomemos a corto plazo van a traen irremediablemente consecuencias a medio y largo plazo, y no siempre positivas.
Tenemos que preguntarnos donde queremos estar dentro de 5 o diez años, por ejemplo. Trabajando exclusivamente en el corto plazo, la respuesta sólo es una, “fuera del negocio”.
2.- La Dirección por Objetivos
Los objetivos numéricos, tal y como se practican actualmente, consiguen el efecto contrario al deseado:
-
Parcelan la organización.
-
Es erróneo pensar que si cada elemento de la organización consigue su objetivo, la empresa también lo conseguirá. Olvidamos un concepto fundamental, “todos los componentes de la empresa son interdependientes”.
-
Un objetivo numérico produce distorsión y falseamiento cuando el sistema no es capaz de cumplir el objetivo.
Por lo tanto, si sólo podemos lograr los objetivos que nos permite el sistema. la dirección correcta es “mejorar el sistema”, los procesos de trabajo, las herramientas, y no presionar a las personas.
3.- La Dirección por Resultados
Necesitamos que los resultados sean buenos, pero trabajar sobre ellos no es la forma correcta de obtenerlos.
Trabajar sobre los resultados equivale a trabajar sobre las consecuencias como si estas procediesen siempre de causas especiales.
Hemos de focalizar nuestros esfuerzos en las causas que producen los resultados, teniendo en cuenta que aproximadamente el 94% de las causas están en el sistema, es decir, son causas comunes, y sólo el 6% son externas al sistema, causas especiales.
La forma de actuar en función de si las causas son comunes o especiales es radicalmente opuesta, y las consecuencias de confundirlas pueden llegar a ser catastróficas.
Trabajar sobre los resultados significa trabajar sobre un 6% y dejar de lado un 94% de oportunidad de ser mejores.
4.- Comprar materiales y servicios al coste de compra directo mas bajo
Si me lo permites en este punto te remito al artículo que escribí al respecto, Deming. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio
5.- No Dirigir la Organización como un Sistema
Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes que interactúan entre sí para lograr el propósito del sistema.
Por lo tanto,
-
un sistema ha de tener un fin, un propósito
-
ha de ser dirigido, un sistema no se auto dirige
-
ha de crear valor
-
precede al sistema organizativo y a las personas que trabajan en él.
He dejado voluntariamente este punto para el final, ya que creo que es el obstáculos que se sitúa en la cima de la pirámide y del cual derivan el resto.
Con visión sistémica de la empresa, en la que se conozcan y comprendan realmente las interrelaciones entre sus partes y cómo el funcionamiento de unas afecta a otras,
-
la dirección por objetivos y el resto de los obstáculos caen por su propio peso, es mas, creo que ni siquiera se plantearían.
-
la calidad no se delegará, será abanderada por el máximo responsable, por el líder.
-
no existirá otro propósito que el fin común de toda la organización, “aunque para conseguirlo, algún componente pueda no estar optimizado”. De hecho es necesario que no lo esté.
Recordemos que si todos los componentes de un sistema están optimizados, el sistema no lo estará.
Como puedes ver cada uno de los puntos da para un artículo completo, un libro e incluso para una vida, pero me conformaré con dedicarle en un futuro próximo un artículo a cada uno de ellos y tratarlos en profundidad.
Para finalizar, déjame decirte que esto es sólo mi opinión, mi visión de como son las cosas.
Es la línea de trabajo que he decidido seguir, después de conocer diferentes sistemas de gestión,ver sus resultados y analizar las causas que originaron esos resultados.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
Si eres un nuevo visitante, y te ha gustado este articulo, te invito a suscribirte al RSS feed del Blog.
“Los obstáculos para una gestión eficaz” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act)
El ciclo PDCA o ciclo de Deming, en español PHVA (Planificar / Hacer / Verificar / Actuar), es un modelo de gestión aplicable a todos los campos no sólo de la empresa, sino de cualquier situación en general.
Hemos comentado en otros artículos que gestión es igual a mejora, por lo tanto el ciclo PDCA es un modelo de gestión de mejora.
En el campo de la gestión empresarial aplicamos el ciclo PDCA en dos vertientes, por una parte para la gestión de objetivos, o lo que es lo mismo, para la gestión de los procesos (recordemos que todo proceso tiene un objetivo que cumplir; un proceso sin objetivo no tiene sentido); y por otra parte para la resolución de problemas.
En ambos casos la metodología para aplicar el ciclo PDCA es idéntica.
El ciclo PDCA se compone de 4 pasos:
PLANIFICAR
Si bien los cuatro pasos son igual de importante, el éxito de todos ellos va a depender en gran de la planificación previa que realicemos. Creo que es fundamental dedicarle todo el tiempo necesario a planificar, pero sin caer en el error de “sólo planificar”. No hay que perder nunca de vista que la meta es logra el objetivo y eso sólo se consigue “haciendo” y “finalizando”.
Podemos decir que en el el paso “planificar” se relaciona la eficacia.
Buenos, ¿y qué es lo que vamos a planificar?
En esencia los recursos y controles necesarios para lograr el objetivo, y algún otro aspecto que detallamos a continuación:
-
Personas: No solo que personas físicas necesitamos para lograr el objetivo, sino también qué conocimientos necesitan, como vamos a comprobar que los tienen y en caso de no tenerlos como vamos formarles, quién se va a encargar. Conoce todo el personal que participa en el proceso la importancia de su trabajo para lograr el objetivo, remamos todos en el mismo barco hacia la misma dirección.
-
Materiales: Qué materia prima necesitamos para lograr el objetivo, quién la va comprar, quién la va a suministrar, cuando la vamos a necesitar, qué vías alternativas tenemos en caso de que el suministrador principal falle.Qué otros suministros auxiliares podemos necesitar.
-
Herramientas: Qué máquinas necesitamos, no solo a nivel de producción, sino también de software, API´S, etc. Qué ocurre si se produce en fallo, quién se encarga del mantenimiento y de las averías.
-
Infraestructura: Dónde lo vamos a realizar, necesitamos una nave, una oficina, necesitamos un sistema de comunicaciones por carretera especial, hay que enviar el material en barco… Necesitamos una cantidad de luz necesaria en puesto de trabajo, hay que hacerlo al aire libre…
-
Método: Cómo lo vamos ha realizar, cual es el procedimiento, que instrucciones técnicas necesito. Son necesarios planos de montaje, etc. Estamos sujetos a alguna reglamentación oficial. Cómo actuar ante un problema.
-
Medición: Qué sistema de medición vamos a implementar para medir la evolución del objetivo, quién lo va a medir, quién lo va a revisar, con que periodicidad, como se van a comunicar los resultados. Cómo vamos a medir la satisfacción del cliente, tanto interno como externo.
-
Otros procesos relacionados: Quién es nuestro proveedor interno/externo, le hemos trasmitido nuestras necesidades. Quién es nuestro cliente interno/externo, conocemos sus necesidades.
También es interesante, siempre que sea posible, considerar otros aspectos, como por ejemplo, tener controlados o por lo menos identificados que posibles riesgos tenemos, un “plan b”, etc.
Si nos damos cuenta lo que estamos haciendo es un “plan de acción”.
HACER
Llega el momento de hacer, pero no de hacer lo que creamos conveniente o lo que nos gustaría, es el momento de ejecutar lo que hemos planificado que vamos ha hacer.
Este paso lo relacionamos con la “eficiencia”, en función del desempeño de cada persona optimizaremos recursos.
Con una buena planificación es más probable “hacerlo bien a la primera”
COMPROBAR
En este paso y de forma periódica evaluamos los datos de control planificados y recogidos en la fase de “Hacer”, previamente trasladados al sistema o sistemas de control definidos previamente (Cuadro de Mando, Autocontrol, Auditoría Interna …) .
En este punto detectaremos las desviaciones hacia la consecución de los objetivos. Es el momento de poner soluciones, de corregir estas desviaciones, pero desde un punto de vista constructivo, trabajando en equipo, aportando, no buscando culpables.
Este punto está relacionado con las acciones correctivas
Pero también vamos a obtener información sobre posibles riesgos y tendencias, es el momento de actuar para que no ocurra lo que no queremos, es el momento de las acciones preventivas.
Y finalmente obtendremos otra información muy valiosa, sabremos cuales son nuestros puntos fuertes y que opina nuestros clientes.
Es el momento de registrar toda esta información para reforzar conductas y obtener inputs para la mejora que se detalla en el punto siguiente.
Y fundamental, hay que comunicar a todo el personal implicado los resultados tanto positivos como negativos. “No puedo mejorar si no se que estoy haciendo algo de forma incorrecta”.
ACTUAR
Llegados a este punto podemos decir que tenemos el proceso controlado.
Este es el punto de la mejora, el punto que más valor añadido aporta.
Es el momento de evaluar, de revisar, de optimizar, de aplicar lo aprendido.
Asociamos este paso con las acciones de mejora y la siguiente planificación.
¿Y ahora qué?
Una vez hemos dado la primera vuelta, volvemos a empezar el ciclo, es decir, volvemos a planificar, pero con un matiz, hemos adquirido experiencia, sabemos donde hemos fallado y como lo hemos corregido, conocemos nuestros puntos fuertes y la opinión del cliente, los recursos pueden haber cambiado, puede existir una nueva tecnología, etc.
¿Hasta cuando?
Siempre, continuamente, hacia la calidad total, hacia la excelencia.
Hasta aquí esta pequeña introducción al Ciclo PDCA; os animo a investigar sobre este tema, os aseguro que los beneficios para la gestión son realmente interesantes.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
“PDCA, un modelo de gestión” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
