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Posts Tagged ‘Herramientas’
Hoy te traigo una novedad, un video-artículo.
La duración es de 05:23 minutos.
Sobre como obtener la información necesaria de los clientes.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
Gracias por leerme.
Un saludo.
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“Un cliente no es una caja registradora” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Eliyahu M. Goldratt creó la filosofía de la Teoría de Las Limitaciones (T.O.C.) en la que exponía que:
“La organización de las actividades de trabajo y toda la organización en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas)”.
“Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena”.
“Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí e peso de ella”.
Puedes encontrar excelentes trabajos en internet sobre el tema, o leer directamente a Goldratt, con lo cual no voy a profundizar sobre la metodología.
Si me lo permites, me gustaría reflexionar contigo sobre ese “eslabón más débil“.
Habitualmente y yo el primero, entono el mea culpa, vamos directamente a analizar la capacidad del proceso y determinar cual es el eslabón más débil.
Pero, ¿de verdad determinamos cual es el eslabón más débil?
Quizás sería conveniente hacernos algunas preguntas:
¿El eslabón más débil es?
- ese punto del proceso que me obliga a tener almacenes temporales
- esa actividad que no aporta valor
- la comunicación deficiente entre las diferentes áreas de la empresa
- la falta de una visión compartida
- ese proceso que no aporta valor al cliente
- o quizás no escuchar lo que el cliente necesita de nosotros?
- etc.
En definitiva, a lo mejor el eslabón más débil no está definido por una fórmula, no es tan aparente como creemos, a lo mejor no somos nosotros los que hemos de definir cual es el eslabón más débil. Necesitamos mirar la empresa como un conjunto, como un sistema.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
Gracias por leerme.
Un saludo.
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“El eslabón más débil condicionará tu empresa” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Antes de nada y siendo este el primer artículo del año, FELIZ 2012.
Vamos a imaginarlos una situación, un problema y a analizar cómo lo resolvimos.
Los datos están tomados de una situación real, pero he cambiado el nombre de la empresa, el área en el que se detectó el problema, etc…
La situación es la siguiente:
En una empresa (la llamaremos a partir de ahora Empresa A), el nivel de pedidos urgentes ha crecido exponencialmente en el último año, sobrepasando su capacidad de servir los materiales a los clientes.
Deciden asignar más recursos al área de entrega de materiales con la incorporación de nuevos vehículos y repartidores.
Sin embargo la situación no mejora, al contrario, el número de pedidos urgentes sigue en aumento.
En este momento entran en contacto conmigo y me explican la situación, “no comprendemos lo que ocurre, ya no podemos destinar más recursos y estamos empezando a perder clientes”.
Interesante panorama, ¿verdad?.
“Qué podemos hacer“, me preguntaron.
“Bueno, necesitamos analizar la situación y encontrar las causas”.
Les pedí una serie de datos:
- Un Pareto con los artículos que los clientes están pidiendo urgentes.
- Quien suministra esos productos y un análisis de los proveedores.
- Un informe técnico en el que se indique la función de los productos y el nivel real de urgencia (ejemplo, un ratón para un portátil puede tener una urgencia relativa, el portátil funciona igual, mientras que la fuente de alimentación tiene una urgencia real, sin ella el portátil no funciona).
- Un estudio de los tipos y segmentos de los clientes que estaban generando las urgencias.
- Porcentaje de pedidos urgentes en relación a los no urgentes.
- Y algún otro informe que luego te detallaré.
Yo por mi parte, y con autorización de la Dirección General de la empresa, pregunté a los clientes de la empresa:
- ¿Por qué piden los materiales urgentes?
- ¿Se los piden también urgentes a sus otros proveedores?
La respuesta fue que pedían el material urgente porque no confiaban en que la Empresa A les suministrase el material en unos plazos adecuados si no lo pedían urgente.
Y también hice otra cosa, observé durante unos cuantos días como se preparaban las “rutas de reparto”.
La conclusión fue que se preparaban en función de los pedidos urgentes, sin poder optimizar rutas. Una de las consecuencias mas graves era que los pedidos “no urgentes” se repartían “cuando se podían”, lo cual se traducía en que se repartían cuando el cliente se quejaba, es decir, que se convertían en urgencias.
De los informes que pedí a la Empresa A obtuvimos las siguientes conclusiones:
- No existía un tipo determinado de producto que se pidiese urgente. El diagrama de Pareto no seguía la regla del 80-20.
- Más del 90% de los artículos era del tipo “ratón para portátil”.
- Casi todos los clientes generaban urgencias, no estaban localizadas en ningún segmento en concreto.
- El porcentaje de pedidos urgentes superaba al de pedidos normales.
Puede parecer que estos datos no nos aportaban mucho. Sin embargo, al añadirle el dato de que la gran mayoría de estos productos los suministraban 3 proveedores la cosa cambia.
Y si además le añadimos que el índice de incidencias por entregas con retraso y materiales defectuosos estaba cercano al 30%, se entiendes más cosas.
Así que lo que hicimos a continuación fue replantear el problema, de “las urgencias de los clientes nos están ahogando”, pasamos a “hay un grupo de artículo, relevantes para la empresa, suministrados por los proveedores X, Y y Z que están generando problemas que llegan a los clientes” (más o menos).
Solo un apunte, “me indicaron que esos eran los proveedores que mejor precio les hacían”.
Les pregunté únicamente si se referían al coste directo de compra o al coste total de compra y que me calculasen los costes directos añadidos que estaban generando estos proveedores y que se imaginasen los costes indirectos.
Que les propuse hacer:
- Primero, hablar con los proveedores e intentar solucionar la situación. Desde la colaboración, sin amenazas, explicándoles las repercusiones ocasionadas. Manteniendo esta situación perdemos todos, proveedor, nosotros y cliente.
- Solo si la primera opción no es viable, buscar otros proveedores que puedan suministrar los productos y se ajusten a las necesidades de los clientes de la Empresa A. (Lo curioso es que mas veces de las que nos pensamos, esos proveedores ya son proveedores y pueden suministrar los productos, pero claro, a un “coste directo de compra” mas elevado. Sin embargo, el “coste total de compra” será mejor, sin duda).
- Explicar a los clientes la situación, sin excusas, asumiendo los errores y mostradores las vías de solución. Consultándoles sobre los productos sustitutos. Haciendo que participen en la solución.
- Etc…
He de decir que la situación mejoró considerablemente.
Una vez la situación se hubo encauzado tuvimos la última reunión y sin ánimo de nada, les pregunté qué habíamos aprendido. Ante su cara de sorpresa les di alguna pista:
- Resolver un problema no asegura que no se vuelva a repetir. Eliminar las causas que lo originaron si. Evidentemente hay que dar solución inmediata al problema, pero quedarnos sólo ahí es un error que se paga.
- La relación causa – efecto se presenta en la inmensa mayoría de las veces desplazada en el tiempo y en el espacio.
- El primer planteamiento de un problema suele ser incorrecto.
- Vivimos en un mundo sistémico y la empresa no se libra de ello.
- Trabajar en función de los resultados suele traer mejoras en el corto plazo, pero un empeoramiento sustancial en el largo plazo.
- Ojo con los costes directos de compra y con los costos totales de compra.
- ES VITAL ESCUCHAR AL CLIENTE.
- El proceso estaba fuera de control estadístico.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
Un saludo.
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“Esclavizados por las urgencias” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Pues sí, estoy de acuerdo con externalizar actividades que realicemos dentro de la empresa.
Pero ojo, no cualquier actvidad sin hacer previamente un análisis.
Parto de la base de que si tu motivo para externalizar actividades de la empresa es reducir costes el resultado no va a ser muy positivo. Ten en cuenta que los costes no son la causa de nada, sino la consecuencia de como hacemos las cosas.
Por lo tanto antes de decidir que externalizar, me haría como mínimo una pregunta:
- ¿Como valora mi cliente esa actividad?
Imagina la cara que se le quedaría a un cliente cuando su proveedor externaliza una actividad que él considera fundamental.
Lo más normal es que pensase que como cliente, no es importante para la empresa y buscaría otra empresa para la que él fuera importante.
Este es otro ejemplo en el que trabajar sobre los costes (en vez de sobre las causas) puede traer un beneficio en el corto plazo, pero las consecuencias en el medio y largo plazo son devastadoras para la empresa.
Pero en el caso de que sea una actividad no fundamental para el cliente, y como vivimos en un mundo sistémico y la empresa no es ajena a esto, me preguntaría como puede afectar a otras actividades de la empresa que sí son fundamentales para el cliente.
Por ejemplo, tras realizar los estudios necesarios, decidimos externalizar el sistema de entregas de materiales a nuestros clientes. Pero se da la circunstancia de que muchos clientes aprovechan esas entregas para hacer pedidos a nuestro transportista.
La empresa que subcontrato, ¿puede realizar esta actividad?, ¿está capacitada para hacernos llegar esa información como si la recogiésemos nosotros mismos?, ¿estoy obligando al cliente a cambiar pautas de trabajo?, ¿me estoy cerrando puertas?….
Por lo tanto,
- Pregunta a tu cliente
- Analiza como va a afectar al resto de los procesos de la empresa
Y después, ¿cómo puedo aprovechar esos recursos “que han quedado libres” para aportar valor al cliente?, es decir, el principal motivo de la externalización es poder destinar los máximos recursos de mi empresa en las actividades que aportan valor al cliente.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.
Gracias por leerme.
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“Outsourcing, ¿seguro?” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Mejorar un proceso pensando en los costes no es una buena idea
Vivimos en una época difícil en la que estamos centrados en los costes de una forma ineficaz, por no decir incorrecta.
Uno de los mayores exponentes de esta situación son los Expedientes de Regulación de Empleo. Ya sabes lo que pienso al respecto, puedes leerlo en el artículo que escribí hace poco al respecto, “Y si los ERE´s no con consecuencia de la crisis?”.
Pero hoy voy a centrarme en otro campo en el que también estamos cometiendo errores desde el punto de vista de los costes, los procesos de la empresa.
Hay una “fiebre” por reducir costes, y le ha tocado a los procesos internos, buscamos como reducir los costes de los procesos de la empresa con el objetivo de se más productivos.
Y es un grave error (opinión personal).
¿Por qué?
Porque intentar mejorar un proceso reduciendo los costes sólo nos va a llevar a incrementarlos. Ya se que es un concepto contra intuitivo y a primera vista, “chocante”.
Dicho de una forma sencilla, un proceso “hace algo para alguien”, en concreto, un cliente interno y un cliente externo.
Por lo tanto, el proceso tiene un propósito, “satisfacer las necesidades de ese cliente interno/externo”.
Cualquier intento por reducir los costes del proceso que no parta desde la “necesidad” del cliente es un error.
Dicho con otras palabras, “la reducción de los costes de un proceso es consecuencia de mejorar el proceso y no al revés”.
Y además creo conveniente cambiar el concepto “reducir costes” por “optimizar costes”.
Sólo una idea, ¿y si al mejorar un proceso lo que hacemos es optimizar los costes y distribuirlos allá donde sean necesarios?
¿De qué sirve reducir los costes de un proceso si el resultado no aporta valor al cliente?
¿Y si por reducir los costes de un proceso generamos demanda fallo, consecuencia de lo cual debemos re-procesar, es decir, incrementar los costes?
Porque,
Vivimos en un mundo sistémico
Si, vivimos en un mundo sistémico y la empresa no se “salva” de ello.
Todas las decisiones que tomemos nos afectan no solo a nosotros, sino al entorno que nos rodea.
¿Estamos seguros que al intentar reducir los costes de un proceso no estamos afectando y empeorando a otros?
¿Deberíamos tener en cuenta los procesos con los que estoy relacionado a la hora de intentar mejorar el mío? (error que cometen algunos afamados sistemas de gestión, la falta de visión sistémica)
¿Y si en vez de intentar mejorar los procesos de forma aislada intentamos mejorar el sistema de gestión de la empresa de forma conjunta?
¿Y si para mejorar los resultados globales de la empresa he de incrementar los “costes” de un proceso?
Como ves, no es tan sencillo, no consiste en coger la tijera, recortar y decirle a los que quedan que arrimen el hombro.
Ya lo he comentado en otros artículos,
- El 94% de las “cosas” que ocurren en la empresa son consecuencia del sistema de trabajo, de como hacemos las cosas.
- Los costes están en el flujo de trabajo.
Parafrasenado a Einstein, “Haciendo lo de siempre, obtendremos los resultados de siempre”. Hoy esos resultados no nos sirven, hemos de cambiar la forma en que hacemos las cosas para obtener los resultados que necesitamos.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
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Gracias por leerme.
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“Mejorar un proceso pensando en los costes no es una buena idea” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
Si has leído más artículos míos, sabrás que mi método de trabajo comienza captando la necesidad del cliente, es decir, preguntando al cliente, qué necesita que mejoremos hoy, qué necesita que hagamos hoy que no estamos haciendo y qué necesita que hagamos en el futuro, utilizando el modelo NPS a través de la herramienta Opinat.
Como bien sabes, dentro del abanico de clientes de una empresa ni todos son iguales ni todos impactan de igual medida en los beneficios.
Por lo tanto, es necesario segmentar los clientes.
A lo largo del tiempo he utilizado diversos métodos de segmentación de clientes, desde el tradicional ABC hasta la matriz de doble entrada en la que se relacionan las compras de un cliente con su potencial de compra.
Hoy voy a detallarte otro método que utilizo basado en las necesidades de los clientes respecto a la empresa.
La matriz quedaría como sigue:
Como ves, relacionamos el impacto del cliente en el rendimiento con la opinión que tiene sobre la empresa.
(Nota: Promotores: Clientes que recomiendan la empresa. // Pasivos: Ni recomiendan ni hablan mal de la empresa. // Detractores: HABLAN MAL Y DESACONSEJAN SU EMPRESA)
Obtenemos seis tipos de clientes.
Queda claro que el cliente que quiero para mi empresa es el que me da un alto rendimiento y además me recomienda a otros clientes para que me compren. Podríamos decir que es uno de los mejores comerciales de la empresa.
Tengo que escucharle, cumplir sus necesidades, etc.
Pero fijare en las flechas que hay en el dibujo, son el “gran reto”, convertir a los clientes que tienen un gran impacto en el rendimiento en nuestros “mejores comerciales”.
Y la forma de conseguir este gran reto es captar sus necesidades y hacer lo necesario para cumplirlas.
Para concluir, piensa en esto, “utiliza la matriz de doble entrada y esta matriz que te propongo e imagina que cantidad de información puedes obtener para tomar las decisiones eficaces que mejoraran los resultados de tu empresa.
Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.
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“Un método diferente de sementar clientes” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
El pasado lunes 19 de septiembre me entrevistaron el el periódico Cinco Días en el suplemento Economía&Empresa.
Puedes leer la entrevista pinchando en la imagen.
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“Una entrevista en Cinco Días” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
¿Te pasas el día apagando incendios? Hay una explicación y una solución
¿Te ha pasado que acaba el día y tienes la sensación de no haber hecho nada de lo que tenías programado y te has pasado todo el rato apagando incendios o como coloquialmente se dice “solucionando marrones”?
¿Te ha pasado que acaba el día y no has podido hacer lo que era importante porque has dedicado todo el tiempo a lo que era urgente?
Hay una explicación, se llama “Teoría de la variación”.
Pero no te preocupes, no hay que ser ningún experto en estadística para comprenderla y ponerla en la práctica, yo mismo he sido capaz. Voy a tratar de explicártelo de forma sencilla.
¿Qué es eso de la variación?
Analiza un poco lo que haces al cabo del día, la gran mayoría son trabajos repetitivos y sin embargo nunca los haces igual, siempre hay unas pequeñas variaciones.
Y es precisamente aquí donde radica el problema, ¿por qué?, porque existen dos tipos de causas de variación, las comunes y las especiales, y la forma de actuar en cada caso es completamente diferente y con resultados desastrosos si se confunden.
¿En qué se diferencian estos dos tipos de causas?
La causas especiales son aquellas que se producen por causas externas al sistema de trabajo, son un acontecimiento especial y no repetitivo. Son identificables por la misma persona que realiza el trabajo y lo más importante es que él mismo puede eliminarlas. Representas aproximadamente el 10% de las causas de variación.
La causas comunes son las causas propias del sistema de trabajo, son fallos del sistema y no se pueden eliminar a no ser que se mejore el sistema. El trabajador no puede hacer absolutamente nada por eliminarlas. Un ejemplo, una máquina que se estropea por no tener un correcto mantenimiento. Representan aproximadamente el 90% de las causas de variación.
¿Y por qué me paso el día apagando incendios?
Porque tratas todas las causas de variación como si fuesen causas especiales, intentando solucionar los problemas como si fuesen hechos puntuales aislados y en realidad son causas comunes.
Lo único que consigues es aumentar la variación y empeorar el sistema, con lo que en muy poco tiempo no serás capaz de apagar todos los incendios que se te van a venir encima.
Y algo realmente preocupante, cada vez que esto ocurre añades costes al flujo de trabajo, en vez de concentrarte en la demanda valor, te absorbe la demanda fallo y esto crea frustración personal y pérdidas económicas.
¿Qué puedo hacer?
Lo primero es identificar las causas especiales y las causas comunes mediante el Control Estadístico de Procesos.
Después has de eliminar las causas especiales, es decir, convertir el proceso en un sistema estable.
Y por último trabajar para mejorar el sistema de forma que se reduzcan las causas comunes.
Dos consideraciones para acabar, por una parte has de tener en cuenta que un proceso estable no significa que no comenta errores, significa que sabemos como va a actuar y somos capaces de predecir su comportamiento, lo cual nos va a permitir mejorarlo.
Y por otra parte, el Control Estadístico de Procesos te indica que algo falla y te “habla” de como ha respondido ante tus acciones de mejora, pero no te va a decir qué es lo que falla, eso has de investigarlo a través de otras herramientas.
No he querido profundizar en el tema, solo pretendo llamar tu atención y que veas que hay formas para que dejes de apagar incendios y te concentres en trabajar en lo “importante”.
Por experiencia te puedo decir que sin un proceso estable en el que hayamos eliminado las causas especiales no podremos mejorar nada, absolutamente nada.
Una última pregunta, ¿por qué nos concentramos en el 10% de las causas e ignoramos el 90%?, ¿Te imaginas cuanto margen de mejora desperdiciamos?.
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“¿Te pasas el día apagando incendios? Hay una explicación y una solución” ha sido escrito por Pedro Muro parawww.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.
