En un momento del mismo, pregunté qué entendían por cliente.

Las respuestas fueron varias, pero todas ellas tenían un componente en común, la relación del cliente con el aspecto económico.

Si embargo, les planteé la siguiente definición de cliente:

“Alguien que recibe algo que ha pedido”

y analizamos el siguiente esquema de los tipos de clientes de una empresa:

Como puedes observar, definimos dos tipos generales de clientes, cliente interno y cliente externo.

A tenor de la definición que les propuse, no hay diferencia entre estos dos tipos de clientes.

Vamos a centrarnos si te parece en esa ausencia del aspecto económico en los clientes externos en la definición que les propuse.

¿Por qué eliminar el componente económico?

Simplemente porque la forma de enfocarnos en el cliente varia sustancialmente.

Ya hemos comentado en diferentes ocasiones que el propósito de una empresa es hacer y conservar clientes y que la única forma de hacerlo es aportar valor al cliente.

Por otra parte, aportar valor al cliente significa hacer aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar.

Pues bien, si nos focalizamos en el aspecto económico, dejaremos de lado el “aporte de valor” para centrarnos en la obtención de resultados.

Se que esto puede parecer contra-intuituivo, pero tiene su origen en la relación causa-efecto:

Ya lo dijo Deming hace unos cuantos años:

“Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos…trabaja sobre las causas de los resultados”
“The New Economics” 1994 

Es decir, céntrate en aportar valor al cliente y los resultados llegarán.

Si te focalizas en los resultados, en la gran mayoría de los casos, no aportaras valor al cliente y el resultado será la progresiva pérdida de estos.

Evidentemente, no estoy diciendo que no busquemos resultados, sino que no nos focalicemos en ellos, que nos centremos en aportar valor al cliente.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Un cliente no es una caja registradora” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Eliyahu M. Goldratt creó la filosofía de la Teoría de Las Limitaciones (T.O.C.) en la que exponía que:

“La organización de las actividades de trabajo y toda la organización en su conjunto sería como una cadena formada de eslabones de distintos grosores (fortalezas)”.

“Una mejora en la fortaleza (grosor) del eslabón más débil, sí mejora la fortaleza del conjunto de la cadena”.

“Un fortalecimiento de cualquier otro eslabón no variará la fortaleza del conjunto de la cadena, pero sí e peso de ella”.

Puedes encontrar excelentes trabajos en internet sobre el tema, o leer directamente a Goldratt, con lo cual no voy a profundizar sobre la metodología.

Si me lo permites, me gustaría reflexionar contigo sobre ese “eslabón más débil“.

Habitualmente y yo el primero, entono el mea culpa, vamos directamente a analizar la capacidad del proceso y determinar cual es el eslabón más débil.

Pero, ¿de verdad determinamos cual es el eslabón más débil?

Quizás sería conveniente hacernos algunas preguntas:

¿El eslabón más débil es?

• ese punto del proceso que me obliga a tener almacenes temporales
• esa actividad que no aporta valor
• la comunicación deficiente entre las diferentes áreas de la empresa
• la falta de una visión compartida
• ese proceso que no aporta valor al cliente
• o quizás no escuchar lo que el cliente necesita de nosotros?
• etc.

En definitiva, a lo mejor el eslabón más débil no está definido por una fórmula, no es tan aparente como creemos, a lo mejor no somos nosotros los que hemos de definir cual es el eslabón más débil. Necesitamos mirar la empresa como un conjunto, como un sistema.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“El eslabón más débil condicionará tu empresa” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Creo que a estas alturas de la “película” todos tenemos claro que el futuro de nuestra empresa pasa por fidelidad a los clientes.

Los clientes son quienes aportan el beneficio a la empresa, pero beneficio entendido en un entorno amplio, en un entorno sistémico (como veremos a lo lardo del artículo), no solo reduciéndolo al concepto de incrementar ventas. En las conclusiones veremos como el cliente fiel nos permite incrementar beneficios por otros caminos que no son directamente el incremento de ventas.

Una primera idea: “Fidelizar clientes nos va a llevar a un aumento de los beneficios. Incrementar ventas sólo es uno de los caminos (necesario), es más, incrementar “ventas” es la consecuencia de fidelidad clientes. Con lo cual quizás deberíamos centrarnos en el camino de “fidelidad clientes” en vez de centrarnos en “incrementar las ventas”. Lo sé, es un concepto contra-intuitivo, pero voy a intentar desarrollarlo a lo largo del artículo”.

Pero, ¿qué entendemos por “cliente fiel”?, la definición que más se ajusta a mi modo de pensar es: “Un cliente fiel es aquel que te compra cuando necesita comprar y además te recomienda“. (Esta definición lleva implícito el concepto “repetir la compra”).

Para que un cliente te compre has de “aportarle valor”, es decir, ha de estar dispuesto a pagar por lo que le ofreces, y esto no se reduce a un producto o servicio, compone una serie de “características” más amplias respecto a la interacción global con tu empresa.

Y hay algo fundamental, el primer paso, “averiguar aquello por lo que tu cliente está dispuesto a pagar“.

Sólo conozco una forma de obtener esta información: “preguntárselo al cliente”. Así, directamente. Personalmente soy incapaz de saber que le aporta valor a mis clientes si no se lo pregunto.

¿Cómo se lo pregunto?

Existen dos formas fundamentales, “encuestas tradicionales” y “métodos directos”. Después de años de experiencias con encuestas tradicionales y comprobar que no funcionan (opinión personal basada en mi experiencia), he optado por el método Net Promoter Score.

El siguiente paso consiste en comparar lo que “quieren nuestros clientes” y lo que actualmente hacemos.

Y esta comparación entendida en dos sentidos, qué hacemos a nivel operacional y a nivel conceptual.

A nivel operacional hemos de analizar si la “forma que tenemos de hacer las cosas” nos llevan a proporcionarle al cliente lo que necesita de nosotros. En este sentido, personalmente trabajo analizando la estructura organizativa y de procesos de la empresa junto con un Análisis de Competitividad Empresaria.

Un ejemplo, si para un cliente es importante el tiempo de resolución de problemas y nosotros pensamos lo mismo, pero no tenemos los mecanismos funcionales para “hacerlo”, tenemos un problema.

A nivel conceptual, hemos de analizar si los “modelos mentales”, “paradigmas” o como cada uno quiera llamarle están en sintonía con lo que esperan nuestros clientes.

Un ejemplo, si para un cliente es importante el tiempo de resolución de incidencias y bajo nuestro punto de vista, para nosotros no es importante, tenemos un problema, aunque tengamos los mecanismos funcionales para llevarlo a cabo.

En este momento tenemos lo que podríamos llamar una “fotografía” o “diagnóstico” de la situación, a partir de la cual debemos accionar los mecanismos necesarios para alcanzar el propósito (algunos lo llaman “plan de acción”).

¿Cómo estructuramos este plan de acción?

Difícil pregunta , o a lo mejor no.

Personalmente creo que no es posible establecer un plan de acción “estándar”. ¿Por qué?, porque cada empresa es un sistema y no hay dos sistemas iguales.

Sólo a través de un análisis detallado de la “fotografía” podemos co-crear junto con todos los “actores” mencionados un “plan de acción”.

Además es muy importante tener en cuenta que este plan de acción va a estar muy vivo, se va a “mover” mucho. Al ir implementando acciones, la percepción del cliente, de la empresa y del propio sistema va a ir cambiando.

Ojo, no estoy hablando de improvisar, estoy hablando de aprender en el camino.

Conclusiones

• Fidelizar clientes conduce a aumentar beneficios, al revés no suele funcionar y es casi imposible mantenerlo en el tiempo.
• Fidelizar clientes conlleva orientar a la empresa en su conjunto, como sistema, al cliente.
• Fidelizar clientes permite optimizar “la forma en que hacemos las cosas”, con el consiguiente ahorro de actividades, recursos, etc, que no aportan valor. Se reducen costes innecesarios, lo cual es otra forma de incrementar beneficios.
• Fidelizar clientes nos “obliga” a aprender, a mejorar constantemente. Ventaja competitiva.
• ¿Se te ocurren más conclusiones? Ponlas en los comentarios.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Fidelizar clientes sintémicamente” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Hoy quiero abordar contigo un tema que considero espinoso. Y digo esto porque observo cierta confusión en el tema de los indicadores.

Al final de cada artículo siempre digo que lo que escribo son opiniones personales, y hoy más que nunca porque baso este artículo en mi experiencia y en las conclusiones que saco día a día.

Dicho esto, simplemente te voy a exponer mi punto de vista sobre el tema, fuera de todo formalismo y norma establecida.

Cuando veo el conjunto de indicadores de una organización, suelo observar que se mezclan conceptos diferentes dentro de un mismo saco:

• Mediciones técnicas
• Indicadores de funcionamiento
• Indicadores de mejora (mediciones orientadas a propósito, como las llamo yo)

Y digo que se mezcla porque el tratamiento es completamente diferente en cada caso.

Las mediciones técnicas, utilizadas fundamentalmente en procesos industriales, nos darán información de si lo que estamos fabricando se ajusta a las especificaciones técnicas requeridas (calidad intrínseca del producto).

Las considero necesarias siempre y cuando no sean un mero control para separar productos defectuosos de productos correctos. Nos han de permitir mejorar para reducir los productos defectuosos a la mínima expresión (no creo en el “cero defectos”, pero eso es un tema que requeriría un artículo aparte).

Hay otros campos donde se utilizan mediciones técnicas, pero lo veremos en uno de los ejemplos que pongo un poco más abajo.

Indicadores de funcionamiento, para mi, el gran caballo de batalla tal y como se utilizan actualmente.

¿Y como veo que se utilizan?, pues simplemente miden cómo se ha hecho algo. Como dijo Deming, “es como conducir mirando el retrovisor” y pone un ejemplo muy claro, “medir los accidentes de carretera que han ocurrido simplemente nos dice eso, pero no nos permite mejorar para evitar los accidentes”.

Algún ejemplo,

• Cuadro de mando que nos indica en qué porcentaje un comercial ha alcanzado la cifra de ventas o no. (No me aporta ningún valor para mejorar)
• Indicador que nos dice cuantos pedidos hemos preparado bien. (bien para quien, me pregunto yo)
• Hay uno que vi una vez y me resultó muy curioso. Media el porcentaje por exceso que tenia un comercial en su asignación mensual de cuota de teléfono. No pude evitarlo y simplemente pregunté si cuando un comercial contactaba con un cliente antes tenia que revisar el indicador para ver si podía llamar o tenia que hacer señales de humo.

Son indicadores que no me aportan ningún valor, por lo tanto no estoy dispuesto a destinar ningún recurso a medir algo que no me permite mejorar.

SI lo analizas en detalle, verás que la mayoría de estos indicadores tienen un trasfondo puramente financiero (con todos mis respetos), pero el propósito de un proceso no es financiero, es entregar al cliente del proceso (interno o externo) lo que necesita. El resultado financiero es la consecuencia, no la causa.

Por este motivo, utilizo

Mediciones orientadas a propósito, es decir, pregúntale al cliente interno/externo qué necesita del proceso, mide como lo haces y toma las acciones necesarias para mejorar. Es la única forma de aportar valor.

Se que este planteamiento es muy contra intuitivo, pero para que veas la sutil diferencia que existe y el potencial de mejora, hazme un favor, coge cualquiera de los indicadores que manejas y pregunta quien ha decidió establecer ese indicador. Es posible que te de buenas pistas sobre su utilidad.

¿Ponemos un par de ejemplos?

Ejemplo 1

Imagina la siguiente secuencia: RECEPCIÓN DE PEDIDOS – PREPARACIÓN DE PEDIDOS – TRANSPORTE

Un indicador muy común es, al finalizar la preparación de pedidos, medir el porcentaje de pedidos mal preparados.

Es un ejemplo típico de indicador de funcionamiento.

Creo que todos tenemos claro que el propósito del proceso es preparar los pedidos de forma correcta, pero es aquí donde está la controversia, porque preparar el pedido de forma correcta tiene una diferente interpretación para PREPARACIÓN DE PEDIDOS que para TRANSPORTE y el cliente interno es TRANSPORTE.

Posiblemente, si le preguntas a TRANSPORTE qué es un pedido preparado correctamente, te dirá que no sólo que coincida el material preparado con el albarán, sino también, que esté ubicado en la zona correcta, que esté embalado de forma que se pueda transportar, etc…

El potencial de mejora varía mucho en un caso y en otro.

¿Dónde pondrías la medición orientada a propósito?

Ejemplo 2

Imagina una campaña de Social Media para una empresa.

(Nota: Aunque sabéis que tengo una fuerte presencia en redes sociales, no domino el lenguaje técnico, así que mis disculpas previas a todos los profesionales del sector)

Leo y oigo mucho hablar de SEO, SEM, mediciones de visitas realizadas, posicionamiento, etc.

Y estoy completamente de acuerdo, son mediciones técnicas necesarias, pero creo que también se deberían combinar con mediciones orientadas a propósito.

¿Por qué?

Por que posiblemente el propósito del cliente será incrementar su volumen de negocio, con lo cual necesitamos medir también por ejemplo, cuantos pedidos han entrado a través de esta nueva estrategia, como afecta esta estrategia a la estructura funcional de la empresa, etc…

Conclusiones personales

“Todos los indicadores necesarios, pero solamente los necesarios”.

Antes de poner un indicador, preguntar qué aporta valor y pensarlo tres veces antes de ponerlo.

Es mejor una medida aproximada de lo que necesito medir, que una mediada exacta de aquello que no me aporta valor.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Sobre indicadores y cosas parecidas” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Sin clientes no hay nada.

Alguien tiene que comprarte algo. Sin este principio tan básico no hay ningún negocio que se sostenga.

El objetivo principal de una empresa es conseguir y fidelizar clientes y para ello tiene que crear los productos y/o servicios que sus clientes quieren y estén dispuestos a pagar hoy y mañana si quieren permanecer en el mercado.

Dicho esto, te quiero presentar un artículo que ha escrito un buen amigo, Claudio Garcia.

Conozco personalmente a Claudio y le tengo en gran estima, es una gran profesional y mejor persona que lucha todos los días por sacar un proyecto adelante.

El artículo dice así:

_______________________

Historia real. He cambiado nombres y datos del entorno para no perjudicar a las implicadas, pero puedo aseguraros que esto es un caso real como lo vida misma y bastante desalentador. Emprendedores, currantes, autónomos… tomároslo con calma, no os sulfureis. Ya me pillé yo el berrinche, no caigais vosotros también.

Me encontré el pasado Martes con una amiga (La llamaremos… Trolly), ex-compañera de facultad (telecomunicaciones) y que, pese a haber rebasado la treintena ampliamente, aún seguía en la carrera… y no en último curso. Para mi los años que tarde la gente en acabar la carrera hace tiempo que dejó de ser un dato que me importase; me importan el talento, la creatividad y las ganas de trabajar de cada uno… independientemente de donde venga. El caso es, que nos preguntamos por nuestras vidas, por lo que haciamos, a que nos dedicábamos… y más o menos la conversación fué así:

(Clau) Pués si… yo emprendedor, estoy intentando tirar adelante un negocio de digitalización, que desde siempre me ha gustado y bla bla bla…

(Trolly) Jajaja, que panoli eres!! Mira que empezar un negocio e intentar tirarlo adelante, ¡Tienes que dedicarte a algo que de dinero hombre!

(Clau) Eeehm… mujer, es la idea…

(Trolly) Mira, mis padres son los dos abogados, me dieron algo de dinero hace un tiempo y he montado una empresa con 4 amigos hace unos 3 años y desde entonces estoy ganando dinero como si no costara.

(Clau) ¿Me cuentas o me explicas?

(Trolly) Tengo una empresa de marquetería industrial y acabamos de recibir un premio de Conselleria a la empresa joven con mayor proyección, casi 10.000€. Desde que creamos la empresa nos han dado 2 ó 3 premios por año… la Consellería, el instituto de la juventud, la universidad… tenemos un fondo casi de 80.000€. Hemos salido en todos los periódicos de la Comunitat, en la televisión autonómica, entrevistas en radio… chico, ¡Si soy yo más famosa que tú! Tanto twitter tanto twitter… y no has conseguido ni salir ni una vez por la radio gracias a tu negocio? Jajaja, que fuerte.

(Clau) Vaya… me hablas de subvenciones, pero bueno, más a parte lo que ganeis con los clientes, ¿No?

(Trolly) Eso es lo mejor!! No tenemos clientes!!

(Clau) What the…??

(Trolly) Nos han premiado por nuestros modelos de negocio, por la proyección que tenemos, por los proyectos que queremos desarrollar… pero la verdad es que clientes no hemos tenido nunca. Para serte sincera… en tres años nunca nadie se ha interesado por nuestro producto, pero tenemos un modelo de empresa que se ve que a los jurados de los premios les encanta

(Clau) Ummm… si no teneis clientes, ¿Que haceis entonces? ¿Teneis un equipo de desarrollo o algo?

(Trolly) No exactamente. Estamos haciendo ruido en medios sociales, subiendo videos, fotos de las galas, entrega de premios, así las otras instituciones que nos tienen que evaluar para darnos alguna beca o subvención pueden ver que somos honestos y todos los premios que tenemos. De hecho, yo soy directora estratégica de Social Media, Fuckencio es ahora nuestro asesor de medios, Trollencio es el director de Marketing, Fapencio es director de comunicación y Lolencia es la directora general.

(Clau)(Con la vena del cuello como un pantalón de pana) Ahá… ya veo. Echo en falta un área de desarrollo… pero bueno, si sois cinco… y los cinco sois directoras/es… ¿Que narices dirigís? ¡¡Si no hay equipo!!

(Trolly) Que primitivo eres, ¿Aún piensas que para vivir bien y cobrar hay que producir? ¡Si sólo planteando modelos tenemos dinero por encima de la cabeza! Hemos comprado equipamiento, con unas becas que nos dió la Conselleria para material informático… y ya puestos pues nos compramos un iPad para cada uno, teléfonos libres y algo de software de pago… para que vean que contribuimos con el sistema

(Clau) Voy a tirarme por la ventana, ahora vuelvo (que va a ser que no).

Me quedé con un palmo de narices… no se si por la forma en que ella se veia triunfadora y denigraba mi trabajo… o por el hecho de que se premie a este tipo de empresas, corrijo, de ‘grupos’. Entonces, para ser un triunfador hoy en día y recibir dinero ‘gratis’ hay que:

• Tener una formación mediocre… y que después no haces uso de ella (Doy fe de que en Telecomunicaciones no se da Social Media).
• No tener un puesto determinado en la empresa pero autoproclamarte director de algo.
• No producir nada.
• No tener un portfolio de trabajos hechos pero saber vender proyectos futuros y modelos de negocio a implementar.
• Modelar una empresa de cara a concursos y becas, no a clientes.
• Tener buenos trajes (guiño guiño) y sonrisas profidén para salir bien en las fotos y videos.
• Pensar que estás por encima del bien y el mal.

Un buen amigo mio me dijo una vez que el que tiene tanto tiempo para presentarse a concursos, becas y certámenes… no tiene tiempo de atender clientes detrás de un mostrador o una barra de bar; y que si están tan guapos para salir en la televisión, es que no tienen ojeras de haberse quedado programando hasta el amanecer.

En mi opinión (siempre, en mi opinión… y q conste que no quiero crucificar a nadie) esta gente después de su aventurilla empresarial, pedirá trabajo en una compañía (o incluso irán a ofrecérselo) y claro, con más condecoraciones que el rey… no lo van a poner de programador Junior, seguramente sea en un mando intermedio, con algún currante a su cargo, con un proyecto que dirigir… y ya la tenemos liada. Todos conocemos a más de un director o manager de proyecto que no sabemos como ha podido llegar hasta ahí, no? Pues este es un camino. Igual que yo he tenido managers excelentes, he conocido a muchos vendedores de humo.

No confundamos con otro tipo de eventos y premios: A esta gente me gustaría verla a mi en un Startup Weekend, o en un iWeekend… ahí la gente va con proyectos que palian necesidades, va gente con ganas de ponerse a trabajar al lunes siguiente, gente que necesita de gente y donde el talento y la creatividad brillan donde mires… y donde los menos preparados no van ‘a por parte del pastel’, sino que van a aprender algo de los más preparados, que no se guardan el conocimiento para ellos. Se de que hablo, porque he estado en estos sitios y he preparados proyectos para concursos públicos y becas… y se lo que se valora en uno y otro sitio.

Algo debo estar haciendo mal. No me han entrevistado nunca en la TV (bueno, si… pero no, ya sabeis la historia), no tengo 80000€ en mi cuenta bancaria… lo que si que tengo son ojeras y una cuenta de crédito en el banco con unos intereses brutales.

¿Seré yo Señor? ¿Seré yo?

_______________________

No hay mucho que decir, ¿o si?.

Mientras tanto, empresas que tienen que cerrar porque nadie las ayuda, más gente en el paro, emprendedores con buenos proyectos de verdad a los que nadie da un voto de confianza…

No puedo ni imaginarme (o sí!!!) qué criterios habrán seguido para otorgar premios y subvenciones a esta empresa, perdón, el nombre correcto es “tomadura de pelo”.

Y luego esos mismos hablan de productividad, esfuerzo, sacrificios….

El primer esfuerzo lo tendrían que hacer ellos con un cambio de paradigma mental, pensar en los “clientes”, que somos todos nosotros y crear y ofrecer los productos y servicios que necesitamos (que nos pregunten qué necesitamos, no es tan difícil de averiguar).

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión y la de Claudio.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Mi opinión sobre la opinión de los clientes” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

]]> http://arpcalidad.com/empresa-o-tomadura-de-pelo/feed/ 3 http://arpcalidad.com/mi-opinion-sobre-la-opinion-de-los-clientes/ http://arpcalidad.com/mi-opinion-sobre-la-opinion-de-los-clientes/#comments Fri, 20 Jan 2012 12:41:49 +0000 Pedro Muro http://arpcalidad.com/?p=1075

Ultimamente y debido a mi relación profesional y personal con “Opinat“, hablo bastante sobre lo que es para mi la “opinión del cliente“.

Así que te lo voy a contar.

Para mi, la opinión del cliente va más hayá de una serie de datos o encuestas de satisfacción más o menos orientadas a unos resultados determinados para cumplimentar diversas normas o analizar el comportamiento de algún área de nuestra empresa.

La opinión del cliente es un todo, un punto de partida desde el cual crecer desde una visión sistémica.

Me interesa esta opinión desde dos ramas fundamentales:

• Respecto a nuestra empresa

• Respecto a nuestro producto/servicio

Además son dos ramas del mismo árbol, de forma que necesita las dos para vivir, con una sola no vale.

¿De qué nos serviría tener la mejor empresa con un producto que no interesa a los clientes?

¿De qué nos serviría tener el mejor producto con una empresa que no es capas de satisfacer las necesidades del cliente?

Respecto a nuestra empresa

• ¿Cómo interactua con la empresa?

• ¿Cómo cumplimos sus necesidades?

• • ¿Qué aptitudes necesitamos?

• • ¿Qué actitudes necesitamos?

• ¿Cómo se siente en “nuestra casa”?

• ¿Qué opina de nuestros proveedores?

• ¿Cómo solucionamos sus problemas?

• • Generados por nosotros

• • Aportados por el cliente

Respecto a nuestros productos/servicios

• B2C –> ¿Cómo utiliza el cliente nuestros productos/servicios?

• B2B –> ¿Cómo utiliza el cliente de nuestro cliente nuestros productos/servicios?

• ¿Qué problemas tiene?

• ¿Como se pueden mejorar?

Se me ocurren más preguntas, pero te propongo un ejercicio: Añade las preguntas que creas que pueden aportar valor al cliente.

Se trata de hacer tanto al cliente parte de nuestra empresa, como de que él se sienta parte de la misma.

Ya lo dijo Deming, “el cliente es la parte más importante de la línea de producción”.

Se me olvidaba un dato, cuando hablo de cliente hablo tanto de cliente externo como de cliente interno, sólo has de cambiar la palabra “empresa” por “área de la empresa”.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Mi opinión sobre la opinión de los clientes” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia deCreative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Vivir en un mundo sistémico no es ni bueno mi malo, es simplemente eso, “vivir en un mundo sistémico“.

Lo que si es realmente peligroso es obviar o desconocer que vivimos en un mundo sistémico. Y es peligroso porque ante este “desconocimiento”, hacemos “cosas” que no haríamos si conociésemos como funciona la “sistémica”.

Estamos en una época en la que se toman muchas decisiones por parte de políticos, banqueros, empresarios, etc. que van a condicionar no solo nuestro presente sino también nuestro futuro.

Hay una obra fundamental sobre el pensamiento sistémico, La Quinta Disciplina,  de Peter Senge.

Incomprensiblemente, por lo menos para mi, hace mucho que no se puede encontrar en español (si en ingles). Creo que debería ser una obra de obligada lectura desde la escuela.

Tras mucho tiempo de búsqueda y preguntar en muchas editoriales, logré encontrar un original en Argentina. Sin embargo, hay un blog muy interesante, de José Monzó dedicado en exclusiva al pensamiento sistémico, el cual te invito a ver, merece la pena.

Pues bien, el pensamiento sistémico se rige por 11 leyes, las cuales te paso a presentar, detallándolas con extractos del libro de Senge. Así que el mérito de este artículo hay que atribuírselo al propio Senge.

Por cierto, después de leer el artículo te invito ha hacer un ejercicio: “Analiza las decisiones que se están tomando pero esta vez desde una perspectiva sistémica”.

Las leyes de Pensamiento Sistémico

“Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer”

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.

“Cuanto más se presiona, más presiona el sistema”

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Nos guste o no vivimos en un mundo sistémico. La empresa también.” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Antes de nada y siendo este el primer artículo del año, FELIZ 2012.

Vamos a imaginarlos una situación, un problema y a analizar cómo lo resolvimos.

Los datos están tomados de una situación real, pero he cambiado el nombre de la empresa, el área en el que se detectó el problema, etc…

La situación es la siguiente:

En una empresa (la llamaremos a partir de ahora Empresa A), el nivel de pedidos urgentes ha crecido exponencialmente en el último año, sobrepasando su capacidad de servir los materiales a los clientes.

Deciden asignar más recursos al área de entrega de materiales con la incorporación de nuevos vehículos y repartidores.

Sin embargo la situación no mejora, al contrario, el número de pedidos urgentes sigue en aumento.

En este momento entran en contacto conmigo y me explican la situación, “no comprendemos lo que ocurre, ya no podemos destinar más recursos y estamos empezando a perder clientes”.

Interesante panorama, ¿verdad?.

“Qué podemos hacer“, me preguntaron.

“Bueno, necesitamos analizar la situación y encontrar las causas”.

Les pedí una serie de datos:

• Un Pareto con los artículos que los clientes están pidiendo urgentes.
• Quien suministra esos productos y un análisis de los proveedores.
• Un informe técnico en el que se indique la función de los productos y el nivel real de urgencia (ejemplo, un ratón para un portátil puede tener una urgencia relativa, el portátil funciona igual, mientras que la fuente de alimentación tiene una urgencia real, sin ella el portátil no funciona).
• Un estudio de los tipos y segmentos de los clientes que estaban generando las urgencias.
• Porcentaje de pedidos urgentes en relación a los no urgentes.
• Y algún otro informe que luego te detallaré.

Yo por mi parte, y con autorización de la Dirección General de la empresa, pregunté a los clientes de la empresa:

• ¿Por qué piden los materiales urgentes?
• ¿Se los piden también urgentes a sus otros proveedores?

La respuesta fue que pedían el material urgente porque no confiaban en que la Empresa A les suministrase el material en unos plazos adecuados si no lo pedían urgente.

Y también hice otra cosa, observé durante unos cuantos días como se preparaban las “rutas de reparto”.

La conclusión fue que se preparaban en función de los pedidos urgentes, sin poder optimizar rutas. Una de las consecuencias mas graves era que los pedidos “no urgentes” se repartían “cuando se podían”, lo cual se traducía en que se repartían cuando el cliente se quejaba, es decir, que se convertían en urgencias.

De los informes que pedí a la Empresa A obtuvimos las siguientes conclusiones:

• No existía un tipo determinado de producto que se pidiese urgente. El diagrama de Pareto no seguía la regla del 80-20.
• Más del 90% de los artículos era del tipo “ratón para portátil”.
• Casi todos los clientes generaban urgencias, no estaban localizadas en ningún segmento en concreto.
• El porcentaje de pedidos urgentes superaba al de pedidos normales.

Puede parecer que estos datos no nos aportaban mucho. Sin embargo, al añadirle el dato de que la gran mayoría de estos productos los suministraban 3 proveedores la cosa cambia.

Y si además le añadimos que el índice de incidencias por entregas con retraso y materiales defectuosos estaba cercano al 30%, se entiendes más cosas.

Así que lo que hicimos a continuación fue replantear el problema, de “las urgencias de los clientes nos están ahogando”, pasamos a “hay un grupo de artículo, relevantes para la empresa, suministrados por los proveedores X, Y y Z que están generando problemas que llegan a los clientes” (más o menos).

Solo un apunte, “me indicaron que esos eran los proveedores que mejor precio les hacían”.

Les pregunté únicamente si se referían al coste directo de compra o al coste total de compra y que me calculasen los costes directos añadidos que estaban generando estos proveedores y que se imaginasen los costes indirectos.

Que les propuse hacer:

• Primero, hablar con los proveedores e intentar solucionar la situación. Desde la colaboración, sin amenazas, explicándoles las repercusiones ocasionadas. Manteniendo esta situación perdemos todos, proveedor, nosotros y cliente.
• Solo si la primera opción no es viable, buscar otros proveedores que puedan suministrar los productos y se ajusten a las necesidades de los clientes de la Empresa A. (Lo curioso es que mas veces de las que nos pensamos, esos proveedores ya son proveedores y pueden suministrar los productos, pero claro, a un “coste directo de compra” mas elevado. Sin embargo, el “coste total de compra” será mejor, sin duda).
• Explicar a los clientes la situación, sin excusas, asumiendo los errores y mostradores las vías de solución. Consultándoles sobre los productos sustitutos. Haciendo que participen en la solución.
• Etc…

He de decir que la situación mejoró considerablemente.

Una vez la situación se hubo encauzado tuvimos la última reunión y sin ánimo de nada, les pregunté qué habíamos aprendido. Ante su cara de sorpresa les di alguna pista:

• Resolver un problema no asegura que no se vuelva a repetir. Eliminar las causas que lo originaron si. Evidentemente hay que dar solución inmediata al problema, pero quedarnos sólo ahí es un error que se paga.
• La relación causa – efecto se presenta en la inmensa mayoría de las veces desplazada en el tiempo y en el espacio.
• El primer planteamiento de un problema suele ser incorrecto.
• Vivimos en un mundo sistémico y la empresa no se libra de ello.
• Trabajar en función de los resultados suele traer mejoras en el corto plazo, pero un empeoramiento sustancial en el largo plazo.
• Ojo con los costes directos de compra y con los costos totales de compra.
• ES VITAL ESCUCHAR AL CLIENTE.
• El proceso estaba fuera de control estadístico.

Pero como siempre te digo, esto es sólo mi opinión.

¿Qué opinas? Deja tu comentario, entre todos seguro que llegamos a conclusiones interesantes.

Gracias por leerme.

Un saludo.

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“Esclavizados por las urgencias” ha sido escrito por Pedro Muro para www.arpcalidad.com bajo licencia de Creative Commons Reconocimiento-No comercial 3.0 España License.

Profesionalmente he consolidado esa maravillosa aventura en la que “me metí” al decidir emprender, he hecho excelentes relaciones que se han convertido en amistades, han surgido oportunidades de negocio que ni me imaginaba que podrían existir, el blog está a poco tiempo de cumplir los dos años,he crecido como persona, etc.

Pero lo mas importante es que a nivel personal solo puedo decir que tengo una familia maravillosa, de la que me siento enormemente orgulloso y sin la cual no estaría donde estoy, ni sería quien soy.

SI ha esto le añadimos que tengo unos amigo que valen su peso en oro, solo me puedo sentir como un privilegiado.

Por eso he decidido en el 2012 hacer ciertas cosas para ayudar a otras personas. No se va a enterar nadie, eso se queda en mi.

Dicen que el 2012 va a ser duro.

Es posible, pero si alguien puede intentar cambiar las cosas somos nosotros.

De lo que si estoy seguro es que sentados en una silla viendo las cosas pasar, no va a ser duro, va a ser imposible de soportar.

Así que para este año que va a comenzar no te voy a desear que se cumplan tus sueños, te voy a desear que te lances con todas tus fuerzas a conseguirlos, que luches por ellos con “uñas y dientes”, que le pongas pasión a todo lo que hagas, que te levantes de la silla y des un paso al frente.

De corazón, FELIZ 2012

Pedro

   “Es mejor ser pirata que alistarse en la marina”

                                    Steve Jobs

Hace algún tiempo, no mucho, YO ELEGÍ SER PIRATA, dejar la confortable seguridad del puerto para navegar y correr aventuras el resto de mi vida.

Con enorme ilusión y escasos conocimientos de náutica comencé a construir mi barco. Y al poco tiempo me lancé al mar. El barco no era sólido, aparecieron vías de agua y el velamen se rompía.

Justo cuando creí que tendría que regresar a puerto, apareció por el horizonte una escuadra de barcos, unos barcos extraños, no seguían ningún tipo de formación y decidí esperarlos. Resultaron ser barcos piratas, pero de unos piratas que llevaban mucho tiempo surcando los mares.

No preguntaron, se limitaron a echar sus anclas, sonreír, abrir una botella de ron y enseñarme lo que necesitaba para construir un barco sólido. Y no sólo a construirlo, sino también a como repararlo y a como hacerlo navegar. Sin pedir nada a cambio.

Nació una gran amistad.

Pasó el tiempo, nos solíamos ver navegando, en alguna isla desierta alrededor de una hoguera, etc.

Me di cuenta que los piratas éramos diferentes, ni mejores ni peores, simplemente diferentes.

Peleamos en mil batallas. Si perdemos una pierna, nos ponemos una de palo y seguimos navegando. Si un barco de la armada nos hunde, regresamos a puerto y construimos otro barco.

Y si por algún motivo hemos de regresar para siempre a puerto, lo hacemos con la cabeza bien alta. Con el orgullo de quien ha navegado contra viento y marea y que siempre llevará la bandera pirata tatuada en el pecho.

Hace unos días un viejo lobo de mar  nos abandonó, le llegó la hora de pasar el resto de sus días al lado de las sirenas.

Fueron momentos difíciles, de sentimientos encontrados.

Pero ocurrió algo increíble, de repente la sonrisa de mi mujer brillaba mas que nunca, los abrazos de mis hijas me llegaban mas adentro.

Y al amanecer vi acercarse unos barcos, no eran barcos piratas, eran “piratas amigos”.

De esos amigos que a veces están contigo en los buenos momentos, pero que siempre están cuando los necesitas. Sin llamarlos, simplemente aparecen.

De esos amigos de los que te enorgulleces desde dentro, sin necesidad de contárselo a nadie.

De esos amigos que no necesitas ver todos los días, que con una mirada basta para saber lo que hay que hacer.

De esos amigos que cuando te preguntan cómo son, sólo te sale decir “son la hostia” (perdón por la expresión, pero es lo que me sale).

De esos amigos que no hace falta decir sus nombres porque ellos ya saben quienes son.

De esos amigos que cuando los ves, bajas a la bodega, buscas esa botella de ron que guardas para las ocasiones especiales y la abres sin más, por el simple hecho de compartir un rato. Porque no hay momento mas especial que ese.

Por ellos, por ese puñado de piratas, he abierto mi mejor botella y he bebido y cantado toda la noche a su salud.

Hoy, “con cien ilusiones por banda y viento en popa a toda vela, no corta el mar sino vuela, mi velero bergantín”.

Todas las mañanas sigo una especie de ritual.

Me despierto temprano, al alba. Le doy un beso a la capitana y salto del camastro de nuestro camarote. Entro en el camarote de nuestras dos grumetes y las beso.

A continuación escucho una canción, una canción especial para mi, que me recuerda porqué soy pirata, que me recuerda las cosas bellas de la vida, esas cosas sencillas que nos hacen sonreír todos los días.

Y en estas fechas navideñas quiero regalarte esta canción. Haz la prueba, escúchala cuando lo necesites. Ya me contarás.

Pinche aquí para ver el vídeo

Yo elegí ser pirata.

FELIZ NAVIDAD DE CORAZÓN

Pedro